Читать книгу "Побеждает лучший рассказчик - Аннет Симмонс"

Для первоначальной проверки нужен «безопасный» слушатель. Обратитесь к лучшему другу, супругу или инструктору, который согласится дать положительный (только положительный) отзыв на первый черновой вариант истории, которую впоследствии вы собираетесь рассказывать в более рискованной обстановке. Вторую проверку истории можно провести на работе или в реальной ситуации, но первая проверка должна быть без всяких рисков, чтобы у вас была возможность что-то исправить.

Преждевременная критика и предложения искажают историю. Иногда отрицательные отзывы принимают форму вопроса: «Можно мы вам кое-что посоветуем?» Однажды из-за такого совета я исключила из истории одну деталь, когда рассказывала ее в следующий раз. Без нее история получилась скучной, поэтому я ее вернула. Позже я пришла к выводу, что советчик, по-своему интерпретировав ту деталь, возможно, решил, что я его осуждаю. После некоторых размышлений я поняла, что этой деталью хотела спровоцировать самоанализ. Я сказала: «Насреддин не продумал нужных слов, чтобы тронуть ума и сердца людей; он думал, что сможет импровизировать». В моей формулировке слово «импровизация» воспринималось как проявление высокомерия. И меня данный факт не смущает. Если мне удастся уберечь человека от бессвязных разглагольствований, то я буду считать свою формулировку стоящей.

Согласившись принимать критику, вы получите больше информации о личных комплексах и предубеждениях слушателя, чем о качестве своей истории. Положительные отзывы гораздо более надежны в том плане, что помогают выделить удачные элементы истории, а все остальное оставить на бумаге. Секрет успешного рассказчика состоит в способности уверенно защищать от критики (внешней и внутренней) свое творчество на ранних этапах.

Предложите слушателям начать положительный отзыв с таких слов, как:

«Вот что рассказывает о тебе твоя история…»;

«Что мне понравилось в твоей истории, так это…»;

«Твоя история помогает мне помнить о том, что…»;

«В такой… (опишите) ситуации твоя история могла бы произвести такое впечатление: …».

Возможно, вам покажется глупым просить только о положительных отзывах, но вскоре вы поймете, что требуется немалое мужество, чтобы защищать свой творческий процесс, – мужество, которое вы сможете использовать в других ситуациях.

Часть II

Поиск историй

Глава 5

Истории формата «Кто я?»

Самая важная история, которую вы когда-либо расскажете, отвечает на вопрос «Кто вы?». Ее полный вариант – ваша жизнь. Где вы побывали, что сделали, чего не сделали, о чем мечтаете, что сделаете и чего не сделаете – все это ваша история. Ваша способность влиять на людей напрямую связана с тем, что люди знают (или думают, что знают) о вас лично или о вашей организации.

Ваши попытки повлиять на других фильтруются через представления этих людей о вас – о вашей надежности, ценностях, стремлениях, искренности и честности. Общение в современном мире затрудняется тем, что люди заранее стараются оградиться от любых внешних влияний. И это понятно: информационная нагрузка и так слишком велика; они не хотят слышать еще о чем-то, что потребует от них денег или внимания. В современном мире влиянию активно сопротивляются не только по причине перегруженности информацией, но и потому, что нынче превалирует циничное отношение ко всему подряд.

Скорее всего, большинство людей предпочло бы вам НЕ доверять. Если они могут относиться к вам как к ненадежному человеку, это значительно облегчает им жизнь. Поэтому они (неосознанно) придумывают для себя историю, изображающую вас амбициозным, алчным, неопытным или неумным – каким угодно, лишь бы оправдать свое нежелание вас слушать. Потому что если они послушают – действительно внимательно послушают, – им, возможно, придется пересмотреть свои убеждения, сменить направление движения или пойти на риск неудачи.

Часто люди, на которых вы хотите повлиять, на самом деле вас не знают. Вы для них незнакомец, чужой человек. При отсутствии информации они всегда придумывают историю, чтобы защититься от очередного чужака, которому от них что-то нужно. Неполная история автоматически становится поводом для недоверия. Люди по натуре настороженно относятся к неполной информации. Мы заполняем пробелы предостерегающими домыслами. Например, когда начальник просит вас зайти к нему в кабинет через пять минут, о чем вы думаете: о хорошем («Наверняка он сообщит мне о повышении!») или о плохом («В чем же я ошибся?»)?

Разумнее всего было бы дождаться более полной информации. Но люди не рациональны – никогда такими не были и не будут. Пробелы в знаниях почти всегда заполняются худшими предположениями. Лучше бы мы предлагали окружающим правдивые истории о благих намерениях, правильных поступках и положительных результатах. Правдивые истории порождают веру в нас, наше лидерство и наше будущее. Вера помогает людям прилагать максимум усилий, отдавать себя целиком и искать нестандартные способы преодоления неизбежных неприятностей.

Людям не нужна новая информация. Они не могут справиться даже с той, что есть. Им нужна вера – в вас, ваши слова, ваши благие намерения. Мы жаждем личного опыта, который помог бы поверить, а если это невозможно, то хотя бы правдивых историй, по ощущениям похожих на личный опыт.

К счастью для всех нас, вы хороший человек – возможно, неправильно понятый, но с благими намерениями. Ваша задача – развеять худшие опасения, обезоружить худшие предположения, чтобы люди увидели вас настоящим, тем, кто скрывается под внешней оболочкой. Вы должны стать им ближе. Люди не могут доверять тому, кого не знают. Если вы настолько профессиональны и настолько замкнуты в своем мире, что никто вас по-настоящему не знает, то окружающим будет в два раза труднее вам доверять.

В опросе, проводившемся «New York Times» совместно с CBS (июль 1999 года), респондентам задавали вопрос: «Как вы считаете, сколько людей заслуживает доверия?» Респонденты ответили, что доверяют примерно 30 процентам населения. Задавался и другой вопрос: «Многим ли из тех, кого вы знаете, можно доверять?» Ответ: 70 процентам. Эти убеждения не только не могут соответствовать действительности с точки зрения статистики, но и лишний раз доказывают иррациональную (нелинейную) динамику доверия. Если я считаю, что хорошо вас знаю, то буду доверять вам в два раза больше. Если мы с вами не знакомы, то я лишь на 30 процентов буду уверена, что вам можно доверять. Когда вы рассказываете о себе что-то личное, люди начинают думать, что знают вас. Стремление выглядеть профессионально и безупречно может быть воспринято окружающими как холодность и неестественность. Люди же хотят видеть вас настоящим.

Первый шаг к созданию истории «Кто я?» – ответить на вопросы: «Кто вы?», «Что делает вас непохожим на других?», «Что дает вам право влиять на окружающих?», «Каковы ваши таланты (вы умеете сопереживать, надежны, ответственны, честны, дипломатичны и т. п.)?», «Почему вам можно доверять?».

Кто вы?

Шаг первый. Какие качества дают вам право влиять на человека? Люди хотят сами убедиться в том, что вы обладаете этими качествами. Установите личный контакт, поскольку доверие всегда формируется на эмоциональном уровне. Перечислите качества, дающие вам право влиять на других (например: ответственный, пылкий, надежный, изобретательный, чуткий, честный, тактичный и т. д.):