Читать книгу "Лидеры продукта - Нейт Уокингшо"

Опять же очевидно, что инструменты создания продукта в равной степени применимы для решения различных задач. Существующие практики для разработки успешного дизайна продукта и развития команды дают лидеру неоценимые преимущества.

ВВЕДЕНИЕ В КУРС И НАПРАВЛЕНИЕ В НУЖНОЕ РУСЛО

Мы уже несколько раз говорили о том, как донести до организации концепцию в контексте найма сотрудников, сплочения команды и управления другими группами. Однако, учитывая важность темы, стоит уделить ей дополнительное внимание, потому что с концепцией связаны все действия и решения, это объектив, благодаря которому организация находит точку фокусировки, концентрирует силы и внимание команды и ориентирует ее на главное. Как и корпоративные ценности, концепция четко указывает на то, что пригодится в будущем, а что стоит выбросить за борт прямо сейчас.

«Основная трудность в том, чтобы донести видение до каждого члена команды», — говорит Джефф Вин из True Ventures. Люди лучше справляются с ситуациями, когда понимают, что их ждет в будущем. Это естественное поведение, которое проявляется как в бизнесе, так и в концепции продукта. Выравнивание ежедневной работы команды в соответствии с видением продукта позволяет держать руку на пульсе. «Сотрудники всегда рады войти в курс дела, — добавляет Вин. — Есть и другие факторы, но если они знают, что уже сегодня вкладываются в идею, в которую верят, то это дорогого стоит».

Видение нельзя повесить на стену, как плакат, или включить в рассылку еженедельных новостей. Это концепция будущего, а также средства его воплощения, о которых следует почаще напоминать команде. Заниматься этим можно на регулярных всеобщих встречах и в процессе обучения. Один раз просмотреть корпоративное видео явно недостаточно. По возможности имеет смысл освежать видение в коллективной памяти раз в неделю на всеобщих и командных встречах.

Майк Браун, менеджер продукта в PatientsLikeMe, подчеркивает значение концепции: «При работе над любым продуктом важно, чтобы все были в курсе общего дела. Суть не в том, чтобы создать идеальный пользовательский интерфейс, правильно структурировать данные исследований или побольше заработать на привлечении новых клиентов. Все это единое целое. В разношерстной группе у всех разное мнение о том, как все должно быть устроено и какое решение лучшее. Если не увлечься проектом самому, то будет трудно привести группу толковых, но столь непохожих друг на друга людей к согласию относительно того, что и как делать».

Значение видения трудно переоценить. В следующей главе мы обсудим эту тему подробнее.

3. Как стать лучшим лидером продукта

Менеджмент — это делать вещи правильно.

Лидерство — это делать правильные вещи.

Питер Дрюкер

Принципы продукта

Чтобы привести команду к успеху, важно, во-первых, учитывать ключевые принципы продукта и дизайна вашей организации и, во-вторых, в ясной форме донести их до каждого сотрудника. Только тогда они смогут применять их в работе.

Пол Адамс, вице-президент продукта в Intercom, говорит: «У нас три основополагающих принципа. Первый — стремиться к большему, начиная с малого. То есть, удерживая в голове общее видение, мы без колебаний отсекаем лишнее, чтобы дойти до необходимого — реализации. Поскольку следующий наш принцип — учиться на каждом продукте, то чем быстрее мы его реализуем, тем быстрее получим новые знания. Третий принцип — создавать дизайн с чистого листа, не копируя конкурентов и не предполагая, что оптимальное решение уже существует».

Эти принципы — фундамент всех будущих проектов и общие для всей команды границы принятия ежеминутных решений при каждой итерации продукта.

Концепция продукта

Джефф Безос, генеральный директор и основатель Amazon, говорил: «Крепко держись за видение и гибко подходи к мелочам». Видение разрабатывается на долгое время, возможно, на годы. Лучшие концепции продукта не привязаны ни ко времени, ни к технологиям, на основе которых созданы. В стартапах видение разрабатывает основатель или первый генеральный директор. И надо постоянно напоминать о нем сотрудникам организации в процессе принятия решений по продукту и обсуждений плана выпуска. «Когда я в 1992 году присоединился к компании, мы обсуждали ее миссию, в том числе наличие ПК в каждом доме, через 10 лет так и было, по крайней мере, в развитых странах, — рассказывает генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. — Меня всегда терзало сомнение: не спутали ли мы долгосрочную миссию и краткосрочную цель». Для создания долгосрочной концепции важно абстрагироваться от времени и трендов, потому что в перспективе достижение целей, сформулированных с ясным видением будущего, приведет к разработке качественного продукта.

Видение компании вряд ли сильно изменится. Нововведения в организации или продукте редко этого требуют. Четко сформулированное видение не зависит от времени, технологий и трендов. Миссия Disney — «нести людям счастье», причем неважно, каким способом. Видение должно выдержать проверку временем и отражаться в краткосрочных целях, задачах и ключевых результатах (OKR) или роадмапах. Последние могут (и должны) меняться с поступлением новой информации от рынка и потребителей. Но адаптация краткосрочных целей никак не влияет на тщательно сформулированное надвременное видение.

«Я часто замечала за собой и за другими, как сложно составить план, зная, что придется его менять, — рассказывает Роуз Грабовски, бывший директор по управлению продуктом в Invaluable, ныне — старший менеджер продукта в GrubHub, — и, как правило, уже “завтра”. Когда оно наступает, тебя ждет очередное “завтра”. Может быть, не в буквальном смысле, прямо на следующий день, но нужно постоянно учитывать новую информацию и готовиться к коррекции курса». Грабовски описала ситуацию, знакомую всем, кто занимается продуктом, — работу в условиях неопределенности, переменчивых дедлайнов и неиссякаемых проблем: «Трудно говорить что-то вроде “мы кое-что сейчас покажем, там много примечаний, это динамичный документ. Но все еще изменится. Даты не точные”». Грабовски обращает наше внимание на парадоксальную суть работы лидера продукта — наличие четкой долгосрочной идеи и одновременно постоянно меняющихся краткосрочных задач и планов.

Еще одна сложность в том, что, ознакомившись с видением и роадмапом, команда полностью сосредотачивается на результатах. «Люди надеются, что ничего не поменяется или, по крайней мере, останется неизменным то, в чем они хотят стабильности», — считает Грабовски. Для согласованности повседневной работы с видением необходимо регулярно озвучивать его, напоминать команде, что способы его воплощения будут меняться. Перемены неизбежны, это нужно донести до людей, с этим нужно смириться. И лучше напомнить об этом лишний раз, потому что, как подчеркивает Грабовски, «недостаточно часто указывать на важный момент — распространенная ошибка».