Читать книгу "Принципы. Жизнь и работа - Рэй Далио"

b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда. Выполните три шага: выявите проблему, решите, кому ее следует поручить и когда лучшее время для ее обсуждения. Иными словами: что, кто, когда. После этого действуйте.

12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин

* * *

При возникновении проблемы задача состоит в том, чтобы определить ее причины – конкретных людей или действия – и проанализировать, существует ли закономерность, по которой эти люди или действия вызывают проблему.

Каковы наиболее распространенные причины неэффективного выявления проблем? По моим наблюдениям, самая частая ошибка в том, что люди считают проблемы единичными случаями вместо того, чтобы на основе этой ошибки проанализировать работу всего механизма и внести улучшения. Они пытаются решить проблему, но упускают из виду ее глубинные причины, а это верный путь к повторению. Постановка тщательного и точного диагноза хотя и займет больше времени, но окупится сторицей.

Вторая наиболее частая ошибка в том, что люди обезличивают проблему: они не связывают ее с человеком, из-за которого она возникла, и не анализируют, какие его качества или действия к этому привели. В результате не происходит совершенствования человека или механизма.

Третья ошибка – не связывать выводы поставленного диагноза с выводами предыдущих. Важно определить, представляет ли причина конкретной проблемы («Гарри проявил беспечность») часть общей закономерности («Гарри часто проявляет беспечность») или нет («Обычно Гарри не свойственно проявлять беспечность»).

В случае с нашей командой аналитиков из службы по работе с клиентами я знал, что, пока не выясню причину проблемы, стандарты качества будут продолжать ухудшаться. Другие топ-менеджеры Bridgewater были со мной согласны. Поэтому я провел ряд встреч с командой, включая всех сотрудников на всех уровнях, чтобы понять, что пошло не так. Я начал со своей карты процесса, как все должно было идти в работе механизма, который я выстроил, и попросил новых руководителей описать, что, собственно, произошло. Плохой результат не просто происходит, он становится следствием того, что конкретные люди сделали или не сделали определенные шаги. Качественный диагноз всегда доходит до того уровня, на котором становится ясно, какие качества этих конкретных людей привели к плохим результатам. Это может вызвать дискомфорт, но, если сотрудник не подходит для выполнения определенной работы, он не должен ею заниматься во избежание повторения таких же ошибок. Конечно, идеальных людей не бывает, все совершают ошибки, поэтому важно учитывать предыдущий опыт и достижения этого сотрудника, а также его сильные и слабые стороны.

В ходе проведенных встреч выяснилось следующее. Несколько новых линейных руководителей, которых топ-менеджеры взяли для управления аналитической работой клиентской службы, не обладали необходимыми навыками, аналитическими способностями или нужной степенью заинтересованности для обеспечения процесса контроля качества. Топ-менеджеры, в свою очередь, оказались слишком далеки от этой области и не проконтролировали, все ли идет хорошо. Это был первый шаг (так называемое «что») – реальность, с которой мы столкнулись, вызывавшая нашу проблему. Это было крайне неприятно, но именно это нам было необходимо знать, чтобы перейти к следующему шагу и подумать об изменениях, которые нам нужно было сделать.

Следующие принципы помогут в эффективном выявлении проблем, начиная с общего обзора.

12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса

1. Полученный результат хороший или плохой?

2. Кто несет ответственность за результат?

3. Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?

Если постоянно держать в голове три этих вопроса, диагноз будет качественным. Получить ответы в большинстве случаев можно с помощью серии простых вопросов в формате «или – или», которые помогут синтезировать информацию на каждом этапе. Прежде чем перейти к следующему этапу, получите все необходимые ответы, таким образом вы постепенно придете к окончательному выводу.

Не обязательно следовать именно такому формату или вопросам. В зависимости от вашей ситуации можно быстро пройтись по этим вопросам или задать другие, более подробные.

Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если вы не смогли быстро прийти к согласию о качестве результата и конкретном ответственном лице, вероятно, у вас уже есть проблемы, потому что вы увязли в обсуждении мелких, незначительных деталей.

Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий? Цель в том, чтобы исправить ситуацию. Чтобы это сделать, вам нужно проанализировать, как сработал механизм в этом конкретном случае, и начать с этой точки.

Как должен был сработать механизм? Возможно, у вас есть карта процесса, кто и что должен был сделать, или же вы можете воспользоваться чужими ментальными картами. В любом случае нужно узнать, кто за какие задачи нес ответственность и что говорят принципы о том, как все должно было быть. Не усложняйте! На данном этапе стандартная ловушка – углубиться в детальное изучение процедуры, вместо того чтобы остаться на уровне механизма (то есть понять, кто за что отвечал). Вы должны быть способны изложить свою ментальную карту в нескольких предложениях, каждое в привязке к конкретному человеку. Если вы углубились в детали, скорее всего, вы сбились с пути. После того как вы определились с картой процесса, остается главный вопрос:

Сработал ли механизм так, как должен был? Да или нет.

Если нет, что пошло не так? Что сломалось? Это и есть непосредственная причина, и вам не составит труда дойти до этого этапа, если у вас есть четкая карта процесса. Это также можно сделать с помощью вопросов, требующих ответа «да/нет», поскольку все, что вам нужно сделать, – это разобраться в основных составляющих вашей карты процесса и определить, кто из ответственных лиц не справился с задачей. Например, согласно вашей карте процесса, механизм должен состоять из двух шагов: Гарри должен либо выполнить задачу в срок, либо поставить руководителя в известность о том, с чем он не справился. Все, что вам требуется сделать, – отследить эти два шага: 1) он выполнил задачу в срок? Да или нет. Если нет, 2) он поставил руководителя в известность? Да или нет.

Все должно быть предельно просто. К сожалению, разговор часто сводится к подробному описанию, что именно делал этот сотрудник, с обилием терминов и бюрократических оборотов. Помните: ваша задача – привести обсуждение к четкому и точному анализу ситуации.

Кроме того, вы должны понять, с чем имеете дело: это случайная ошибка, которую в сложившихся обстоятельствах допустил компетентный сотрудник, или признак чего-то, что следует изучить подробнее. Не уделяйте слишком много внимания исключительным событиям или заурядным проблемам – никто не совершенен, – но вы должны быть уверены, что не упускаете системную проблему механизма. Определять такие вещи – ваша работа.