Читать книгу "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

• Разработка перечня требований.

• Разработка информационного запроса, который включал 22 вопроса с учетом приоритетности функциональных характеристик во втором «домике качества».

• Рассылка информационного запроса по 10 банкам. Эти банки были отобраны из числа имеющихся обслуживающих банков и нынешних поставщиков кредитных карт.

• Оценка ответов 7 (из 10) банков, которые откликнулись на информационный запрос, и отбор 4 банков для дальнейшего рассмотрения.

• Рассылка официального запроса на предложение 4 отобранным банкам.

• Выбор поставщика услуг на основании ответов.

Предложение финалиста представляло собой концептуальный проект, который был принят в Разработку.

Важнейшим инструментом на этой стадии была матрица Пью (см. рис. 14.3), которая использовалась для оценки ответов на информационный запрос и запрос на предложение. Как оказалось, с точки зрения пользователей кредитные карты — это прежде всего массовый товар, поэтому по этим критериям все поставщики получили примерно одинаковые оценки. Различия появились при оценке критериев «голоса бизнеса». Банк, который оказался лучшим, отличали максимальная простота и стабильность скидок, сборы этого банка были самыми низкими, и к тому же он предлагал заключить единый глобальный контракт. Компания Caterpillar давно пользовалась кредитными картами этого банка и представляла себе эффективность его работы.

Использование матрицы Пью и наличие четких критериев отбора позволило команде быстро выбрать лучший банк / предложение. Так у компании Caterpillar появился процесс, позволяющий ей в глобальном масштабе пользоваться кредитными картами, которые обеспечивали стабильный, известный уровень качества услуг с низкой долей отклонений. Кроме того, теперь Caterpillar имеет доступ к данным по закупкам, сделанным с помощью этих карт, и получила значительные финансовые преимущества.

В ходе контроля качества результата команда проанализировала предварительно выявленные риски и пришла к выводу, что можно переходить к следующей стадии проекта. Кроме того, руководство подтвердило, что сроки внедрения будут определяться переговорами об условиях заключения контракта.

РАЗРАБОТКА

На стадии «Разработка» осуществляется рабочее проектирование. Помимо проектирования основной услуги следует уделить внимание составляющим проекта, связанным с информационными технологиями, формированию плана распределения трудовых ресурсов, обеспечению мест обслуживания / оборудования и закупке материалов, которые могут понадобиться для внедрения.

Когда решение разработано, команде следует воспользоваться инструментами бережливого производства и «шести сигм» для максимизации скорости и минимизации затрат в новом процессе. Весьма полезным для многих проектов может быть, в частности, анализ добавленной ценности. Изучается карта будущего состояния процесса оказания услуги, при этом каждая операция анализируется для отнесения к одной из трех категорий (как рассказывалось в главе 4).

• Работа, добавляющая ценность для клиента, — операции, за которые клиент согласится платить (то есть добавляет услуге ценность, обеспечивает конкурентное преимущество).

• Необходимая работа, не добавляющая ценности, — операции, которые определяются нуждами бизнеса (то есть финансовая отчетность), но не добавляющие ценности для клиента.

• Работа, не добавляющая ценности, — все остальные операции (согласование, переработка, ожидание).

ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «РАЗРАБОТКА»

Инструменты стадии «Разработка» DMEDI подобны инструментам стадии «Совершенствование» DMAIC и включают:

• защиту от ошибок (по-японски «Пока-Йока») — методика предупреждения дефектов, призванная не допустить их появления. Примерами могут служить такие технологические решения, как выпадающие меню и поля для внесения данных в заданном формате;

• оптимизация и доводка проекта могут осуществляться посредством планирования эксперимента. Планирование эксперимента — это системная методология, которая предполагает варьирование входных факторов для определения их влияния на представляющие интерес показатели выхода (отклика) и позволяет установить причинно-следственную взаимосвязь. В сфере услуг значимыми показателями выхода могут быть время цикла, затраты, выручка, эффективность или удовлетворенность клиента.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «РАЗРАБОТКА»

В ходе контроля качества результата стадии «Разработка» команда представляет руководящей группе рабочий проект, ожидая ответной реакции. Помните, что в зависимости от масштабов и сложности проекта может потребоваться дополнительная проверка в середине стадии.

Пример. Глобальная кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Разработка»

Цель стадии «Разработка» состояла в том, чтобы перевести концепцию программы (в основе которой лежало предложение выбранного банка и идеи команды) на язык условий контракта и подготовиться к глобальному внедрению. Первый проект контракта не соответствовал ожиданиям команды, и, оценив свой комплекс навыков, команда решила, что ей нужна помощь специалиста. Для анализа контракта был нанят юрист-консультант, специалист в области банковского дела, а для оптимизации функциональных характеристик — консультант с большим опытом в области кредитных карт. Хотя эти затраты не были прописаны в паспорте проекта, команда получила от менеджеров-спонсоров разрешение на дополнительные расходы.

Одновременно с переговорами команда проанализировала будущий внутренний процесс и оценила его с точки зрения составляющих проектирования: описание услуги / процесса, методы обработки, трудовые ресурсы, информационные системы и материалы. Завершая подготовку к внедрению, команда получила одобрение владельца процесса (финансового отдела корпорации), сформировала команду текущего управления процессом и разработала подробный план информирования и развертывания. Стадия «Разработка» завершилась шагом «контроль результата» после окончательного оформления контракта. Была проанализирована и система показателей, на базе которых продолжалось отслеживание проекта и достижение поставленных целей.

ВНЕДРЕНИЕ

Цель стадии «Внедрение» — успешно осуществить пилотный прогон, передать «право собственности» на проект новому владельцу процесса и внедрить новую услугу (подобно стадии «Контроль» DMAIC). Одним из основных преимуществ метода «шесть сигм» является то, что процесс внедрения и контроля продуман до мелочей. Каждому приходилось работать над проектами, которые разваливались на стадии внедрения, несмотря на многообещающее начало. Этих проблем можно избежать за счет основательной предварительной работы на стадии «Внедрение».

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Внедрение»