Читать книгу "Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - Тамара Орлова"

Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от рядовых работников, так и от руководителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии.

Деление на менеджеров и рядовых сотрудников – старый линейный подход, и потому не годится для процесса создания знания. Знание – продукт динамического взаимодействия всех сотрудников организации.

Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства (документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т. д.). Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.

Культура обучения как условие распространения нового организационного опыта стимулирует взаимодействие, сотрудничество, любознательность. Кроме того, культура обучения ответственна за инфраструктуру эффективного обучения, к которой, в свою очередь, относятся каналы распределения ресурсов, стимулирующих пытливость и обмен знаниями.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В BRITISH PETROLEUM

Компания British Petroleum широко известна как энтузиаст корпоративного обучения и управления знаниями. Здесь полагают, что посредством обучения создается необходимый интеллектуальный ресурс для сохранения устойчивого конкурентного преимущества компании. Чтобы создать необыкновенно высокую ценность для всех участников бизнеса, обучение в компании должно быть поставлено лучше, чем у ее конкурентов, а применение полученных знаний по всему спектру бизнеса должно осуществляться быстрее и шире.

Чтобы интегрировать знания и усилия бизнес-единиц, занимающихся схожей деятельностью, они были объединены в группы. Представители групп периодически встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, обменяться знаниями и идеями и создать новые комбинации.

Основным секретом успеха инициатив British Petroleum в области управления знаниями является тот энтузиазм, с которым сотрудники обмениваются знаниями и применяют различные инструменты управления знаниями в своей работе. Рабочая атмосфера в компании представляет собой открытый рынок идей, в которой люди хорошо ориентируются и понимают, где можно найти настоящие знания. Для получения необходимых знаний в British Petroleum не нужно терять время на бюрократические процедуры и писать официальные запросы через штаб-квартиру, если нужно спросить совет у или обменяться опытом с коллегами из бизнес-единицы, находящейся в другой стране. Можно просто связаться с этим человеком напрямую и попросить его помочь. Такое поведение и ожидается от всех сотрудников, и поощряется руководством.

Принципы British Petroleum в области корпоративного обучения:

• каждый сотрудник компании, который не является непосредственно ответственным за получение компаниеей прибыли, должен быть вовлечен в процесс создания и распространения знаний, которые компания могла бы использовать для получения прибыли;

• всякий раз, делая что-то, все должны постараться сделать это лучше, чем в предыдущий раз;

• независимо от того, откуда пришло знание, ключ к получению наибольшей отдачи от него заключается в применении этого знания во всей компании;

• должны рассматриваться любые взаимоотношения как соединение усилий, которые позволяют сделать то, чего не может сделать никто другой, и увеличить сферу деятельности к обоюдной выгоде.

Корпоративные университеты

Во многих крупных организациях в последние годы создаются самостоятельные подразделения, занятые обучением персонала. Иногда эти подразделения становятся похожими на традиционные образовательные учреждения и их начинают называть корпоративными университетами.

Основное отличие корпоративного университета от обычного образовательного учреждения – согласованность учебных программ со стратегией развития организации.

Содержание и формат курсов, сроки обучения, преподавательский состав корпоративных университетов индивидуальны в каждой организации. Однако цели, преследуемые разными работодателями, сходны: запуская в организации проект корпоративного университета, руководство надеется сформировать единое понимание специфики бизнеса и внедрить современный подход к управлению бизнес-процессами на всех уровнях. Ведущие мировые учебные центры активно занимаются разработкой продуктов (решений), направленных на превращение корпоративных университетов в реальный инструмент реализации бизнес-стратегии. Как показали результаты последних исследований, индекс удовлетворенности сотрудников выше в тех организациях, где есть корпоративные университеты.

Во всем мире насчитывается более 2 тыс. корпоративных университетов. Университет компании Motorola – один из наиболее успешных. Впечатляет масштаб его деятельности. Годовой бюджет этого университета – 120 млн долл., что составляет 4 % годового фонда оплаты труда компании. Деятельность университета организована на 99 площадках для обучения и профессиональной подготовки, расположенных в 21 стране.

Корпоративные университеты могут функционировать через свои сети кампусов (в их числе Disney, Toyota, Motorola), в качестве виртуальных университетов (например, 1ВМ и Dow Chemical) или объединяясь в союзы с существующими высшими образовательными учреждениями (так поступили компании Bell Atlantic United Healthcare и United Technologies). По оценкам экспертов, к 2010 г. в мире будет больше корпоративных университетов, чем традиционных на базе университетских городков, и возрастет доля университетов, обслуживающих небольшие компании, а не гигантские корпорации.

В российской компании «Диасофт», предоставляющей услуги по автоматизации банков и страховых компаний, корпоративный университет вырос из учебного центра. Одной из основных его функций можно считать сохранение и обмен культурным и образовательным потенциалом между сотрудниками и клиентами. Кроме обучения новых сотрудников и переподготовки специалистов, компания имеет возможность развивать компетенции менеджеров и готовить собственный кадровый резерв. В частности, для каждого менеджера разработан справочник компетенций. В этом документе отражены психологическая предрасположенность человека к определенной деятельности, а также базовые требования (образование, опыт предыдущей работы) и портфолио (примеры выполненных проектов). В справочнике компетенций ведется учет, какие курсы менеджер уже прослушал, а какие знания ему еще предстоит получить. В компании также принято измерять уровень владения теми знаниями и навыками, которым менеджер обучался на программе.