Читать книгу "Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - Роллник Стивен"

Предметом данной главы является применение и адаптация МК. Мы начнем с набора вопросов самому себе, когда вы задаетесь проблемой применимости МК для работы с клиентами, пациентами, студентами, стажерами, супервизорами или семьями.

1. Происходят ли (или должны происходить) разговоры о совершении изменения?

2. Зависят ли результаты тех, с кем вы работаете, от того, насколько им удастся совершить изменения в своих жизнях или поведении?

3. Являются ли (или должны являться) помощь и воодушевление людей для совершения изменений частью вашей работы?

4. Часто ли люди, которым вы оказываете профессиональные услуги, амбивалентны или избегают осуществления изменений?

5. Являются ли привлечение и лояльность клиентов или пациентов, а также соблюдение лечебной или другой программы значительными факторами в вашей работе?

6. Бывает ли так, что сотрудники жалуются или пытаются бороться с людьми, которых характеризуют как «немотивированные», «сопротивляющиеся» или «трудные»?

Ответы «да» на данные вопросы определяют потенциальную роль для МК в вашем контексте. Само по себе это не гарантирует, что МК будет полезным или эффективным в вашей ситуации; это просто повод рассмотреть возможность, что МК подходит для нужд или задач вашей службы.

Существует также вопрос качества совместимости. Возможен ответ «Да» на все вышеуказанные вопросы, но при этом в сложившейся рабочей обстановке МК будет не так-то просто пустить корни. Представьте себе организацию, в которой доминирующая точка зрения включает в себя подобные предположения:

«Мы являемся экспертами в данной области, и принятие решений находится в нашей компетенции».

«У нас нет времени слушать людей. У нас и без этого достаточно того, что нужно делать».

«Мы не собираемся тратить наше время на людей, у которых низкая мотивация».

«Наши клиенты все отвергают, лгут, находятся в отрыве от реальности, и не в состоянии самостоятельно измениться. Нет смысла их выслушивать».

«Единственный язык, который понимают эти люди – это высказать им все в лицо, напугать их и сказать им, что нужно делать».

«Они в любом случае не собираются меняться, даже если мы делаем все возможное».

Такая философия обслуживания настолько противоположна основополагающим принципам, описанным в Главе 1, что можно ожидать незначительный интерес и низкую восприимчивость к МК в рамках данной организации. Конечно, может произойти изменение культуры оказания услуг. Лицо (лица), ответственное за набор новых сотрудников, может оказать существенное влияние на будущую ситуацию путем проведения реорганизации штата. Тем не менее, в нынешних условиях МК, вероятно, не будет приветствоваться. Спешим добавить, что это не исключает какую бы то ни было роль или выгоду от МК. Даже один человек, который умеет работать с клиентами в клиентоцентрированном ключе, можно изменить ситуацию к лучшему, особенно если это происходит на ранней стадии оказания услуг. Таков был наш опыт довольно агрессивной 21–дневной программы стационарного лечения алкогольной зависимости, где при добавлении одного сеанса МК вскоре после госпитализации (исследование методом случайной выборки) показатели воздержания после выписки возросли вдвое, по сравнению с обычным лечением (Brown & Miller, 1993). Сотрудники данной программы (которые не знали о распределении по группам) оценили клиентов, с которыми провели МК как более мотивированных, последовательных и имеющих лучшие прогнозы (которые оказались верными). Даже один человек может изменить ситуацию к лучшему.

Способы доставки

В большинстве исследований результатов МК предоставлялось в форме индивидуальной консультации лицом к лицу. Может ли МК быть эффективно донесено другими путями?

Телефон и видео

МК – это беседа об изменении, а беседу возможно вести удаленно. Некоторые технологии обеспечивают только звуковую часть, в то время как другие делают возможным также и видеть друг друга. Множество исследований успешно передали МК с помощью телефона или другого звукового канала, например, для того, чтобы способствовать физическим упражнениям (Ang, Kesavalu, Lydon, Lane, & Bigatti, 2007; Bennett, Lyons, Winters-Stone, Nail, & Scherer, 2007; van Keulen et al., 2011), скринингу колоректального рака (Wahab et al., 2008), постоянству приема лекарственных препаратов (Berger, Liang, & Hudmon, 2005; Cook, Emiliozzi, Waters, & El Hajj, 2008), изменению рациона питания (Campbell et al., 2009; Resnicow et al., 2001; van Keulen et al., 2011), прекращению употребления табака (Persson & Hjalmarson, 2006; Severson et al., 2009), и донорству крови (Sinclair et al., 2010). Визуальный контакт добавляет некоторые невербальные сигналы и может увеличить удовлетворение клиента (Baca & Manuel, 2007), хотя неясно, увеличивает ли это воздействие МК.

Групповое консультирование

В интересах эффективности консультирование может проводиться в группе, а не в формате индивидуальных сессий. Может ли МК быть эффективно предоставлено группам? Если групповые вмешательства в сравнении с индивидуальными дают сходные результаты, то экономическая целесообразность может быть преимуществом для группового формата (Sobell, Sobell, & Agrawal, 2009).

Переход от индивидуального к групповому формату МК непрост. Мы настоятельно рекомендуем, что сначала исполнители должны отточить свои навыки в индивидуальном МК, прежде чем пытаться проводить МК для групп, так как управление групповыми процессами добавляет уровень сложности.

Если извлечение и озвучивание изменяющих высказываний является важным компонентом для эффективности МК, тогда актуальная задача для групп – это индивидуальное эфирное время. Каждый член группы всегда имеет меньше времени для того, чтобы говорить и получать персональное внимание консультанта, чем это возможно при индивидуальном МК. Таким образом, у людей меньше возможностей, чтобы озвучить свои собственные изменяющие высказывания. Кроме того, групповая динамика может изменить вероятность появления изменяющих высказываний.

Имея даже одного человека, который умеет работать с клиентами в клиенто-центрированном ключе, можно изменить ситуацию к лучшему.

Клиенты могут усиливать сохраняющий разговор друг друга, и такой сговор, направленный на сохранение статус-кво, может привести группу к неприятным последствиям с менее благоприятными результатами, чем бы они вообще не получали лечения или лечились стандартными методами (Brown et al., 2007; Walters, Ogle, & Martin, 2002). Смысл заключается в том, чтобы организовать группу таким образом, чтобы увеличить возможность каждого члена генерировать и исследовать изменяющие высказывания.

Существуют обоснованные доказательства, что МК может быть эффективно доставлено в групповом формате (Bailey, Baker, Webster, & Lewin, 2004; LaBrie et al., 2008; Santa Ana, Wulfert, & Nietert, 2007; Schmiege, Broaddus, Levin, & Bryan, 2009), хотя исследования находятся еще на относительно ранней стадии. Чтение современной литературы показывает нам, что, как правило, МК в групповом формате имеет менее предсказуемый исход по сравнению с индивидуальным форматом МК, хотя, конечно, вариативность существует в обоих. Относительно мало известно об «активных ингредиентах», медиаторах и модераторах эффективности в групповом МК (LaChance, Feldstein Ewing, Bryan, & Hutchison, 2009; Webber, Tate, & Quintiliani, 2008). Краткое описание состояния вопроса о знаниях и опыте наряду с практическим руководством для группового МК представлено Вагнером и Ингерсоллом (Wagner & Ingersoll, в печати).