Читать книгу "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

ВЫВОДЫ

Ничто не может заменить рациональный процесс отбора проектов, который был описан в главе 4. Тем не менее, составив итоговый список потенциальных проектов, следует оценить вероятность успешной реализации каждого из них в вашей организации. Не существует раз и навсегда установленных правил, определяющих, за какие проекты следует браться в первую очередь, за какие — во вторую, а какими не стоит заниматься вообще. Однако в целом те виды проектов, которые описаны в данной главе, будут более эффективными, если организация уже обладает определенным опытом, поскольку:

• эти проекты предполагают преодоление организационных барьеров — будь то объединение различных внутренних подразделений или вовлечение поставщиков и клиентов;

• используемые инструменты могут напугать новичка в области метода «бережливое производство + шесть сигм» (например, 5S, который требует от сотрудника перемен на собственном рабочем месте);

• данные проекты требуют определенного уровня культурной подготовленности и увлеченности совершенствованием.

Тем не менее за подобные проекты могут браться и команды новичков, при условии экспертного коучинга, который осуществляют «черные пояса» или «мастера черного пояса», обладающие как блестящей технической подготовкой, так и великолепными навыками работы с людьми.

Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Авторы: Кимберли Уотсон-Хемфилл (George Group)[31] и Род Скьюз (Caterpillar Inc.)[32]

Летом 2001 года один из служащих предприятия Caterpillar, расположенного в Малаге, Испания, пытался забронировать гостиничный номер в городе Пеория, штат Иллинойс, однако его корпоративную кредитную карту не приняли. Служащий позвонил в корпоративное бюро по организации поездок в Пеории, надеясь на помощь, однако никто из сотрудников бюро не знал о его кредитной карте ничего. Бюро по организации поездок связалось с финансовым отделом корпорации, однако там тоже были не в курсе дела.

В конечном счете проблема была улажена, однако этот случай вызвал цепную реакцию — в подразделениях корпорации поняли, что это лишь верхушка огромного айсберга.

• На предприятиях Caterpillar в разных странах используется множество программ в области кредитных карт.

• Нет никакой увязки этих программ между собой.

• Узнать число кредитных карт, которыми располагает компания, невозможно, как невозможно получить информацию о расходах или скидках (финансовых стимулах), которые имеет компания в рамках данной программы.

Это значило, что если Caterpillar хочет сделать программу использования кредитных карт в рамках компании управляемой, ей предстоит разработать совершенно новый процесс.

Модель DMAIC, которую иллюстрировали примеры в предыдущих главах, весьма эффективна, если вы занимаетесь оптимизацией уже существующих процессов, услуг или продуктов. Однако базовый комплекс инструментов DMAIC, используемый многими организациями, не обладает строгостью, необходимой при создании новой услуги, продукта или процесса (или их радикальной перестройке). Майлс Бурке из Lockheed Martin, который многократно упоминался в этой книге, обнаружил, что некоторые процессы снабжения так сложны, а диапазон вариантов подхода к работе разных исполнителей так велик, что занялся радикальной перестройкой процесса, решив отказаться от составления карт потока создания ценности. Было ясно, что попытки обеспечить 14 внешним клиентам приемлемое время выполнения заказа, совершенствуя существующий «процесс» (если его вообще можно было назвать процессом), обречены на провал.

В случае с Caterpillar нельзя было говорить о «разрывах» в потоке создания ценности, поскольку данный поток в компании отсутствовал на макроуровне. По грубым прикидкам, при относительно скромных инвестициях доступных ресурсов можно было добиться сокращения явных затрат в размере $500 тыс. в год (то есть «время выполнения заказа», в течение которого можно было добиться результатов, было вполне приемлемым). Основная задача состояла в том, чтобы собрать разнородные составляющие и объединить их в поток создания ценности, отвечающий потребностям компании и сотрудников, которые используют систему кредитных карт.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛУГ ПРИ ПОМОЩИ DMEDI

Когда вы беретесь за проектирование нового продукта, услуги или процесса (или радикально перестраиваете существующий процесс, начиная с чистого листа), основная проблема заключается в том, что очень много неизвестного — намного больше, чем при отладке того, что уже есть. Вы не знаете, что хочет клиент. Вы не знаете, какие модели и подходы приемлемы для вас. У вас может не оказаться мощностей для обеспечения требуемых функциональных возможностей.

Оптимальная модель совершенствования, применимая в подобных ситуациях, называется по-разному: DMEDI (Определение — Измерение — Исследование — Разработка — Внедрение), DMADV (Определение — Изменение — Анализ — Проектирование — Проверка), или просто проектирование по критерию «шести сигм» (Design For Six Sigma, DFSS), или проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma, DFLSS). В этой главе мы используем термины DMEDI и DFLSS как взаимозаменяемые. Несмотря на разные названия, по существу все это бизнес-стратегии для осуществления любых значимых проектов, существенная часть которых приходится на проектирование нового продукта. Все они по сравнению с DMAIC уделяют больше внимания сбору данных о клиенте и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания нового продукта. Хотя модель DMEDI требует дополнительных инструментов, в ее основе лежит методология DMAIC, и она также опирается на факты и данные.