Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

Процедура, которую легко описать и которая приводит почти к минимуму средних полных затрат при любых обстоятельствах, – это последовательный план Френсиса Энскамби[101]. В случае если все предшествующие предположения не работают, Энскамби предлагает последовательно отбирать из партии выборки, первая из которых должна быть объемом

где N – это объем партии, а последующие выборки должны иметь объем n = k2/k1. Следует продолжать эту процедуру до тех пор, «пока либо полное число обнаруженных дефектных изделий не станет меньше числа проверенных выборок, либо вся партия не будет проверена».

К сожалению, правило Энскамби довольно трудноприменимо на практике.

Изложенную выше теорию и предложенные правила можно было применить при ремонте и замене деталей у потребителя (или в ремонтных мастерских), если бы мы знали величину затрат. Единственная трудность состоит в том, что, когда ваш продукт достиг потребителя, непосредственная стоимость ремонта и замены – это лишь малая часть стоимости дефекта. Потеря бизнеса в будущем из-за неудовлетворенного потребителя или из-за потенциального потребителя, узнавшего о случившемся, может быть огромна, и, к несчастью, ее невозможно оценить.

Потребность в простоте использования. Любое правило должно быть простым в применении. Полные затраты должны учитывать затруднения, связанные с практическим применением правил, и значительные потери, сопутствующие любому плану, для реализации которого хотя бы время от времени требуется участие специалиста в области статистики. Правила Джойс Орсини в этом отношении одни из самых простых.

Неудобства, связанные с переменной рабочей нагрузкой. Все правила, в которых проверка оставшейся части изделий связана с результатами контроля выборки, независимо от цели применения имеют общий недостаток. Все они порождают неудобства из-за переменной рабочей нагрузки в процессе контроля. Более того, и так уже испытывающий огромную нагрузку производственный менеджер получает дополнительную головную боль – нестабильный ритм получения входящих деталей. Он может требовать и получать детали независимо от того, проводился контроль или нет, есть ли дефектные изделия или нет, и это может разрушать составленные планы контроля. Исключение возможно, лишь когда число поступающих изделий столь велико и уровень качества столь низок, что команда контролеров большую часть времени занята проверкой выборок и остающихся частей партий.

Никогда не оставаться без информации. Правило отсутствия контроля не означает езды в темноте с выключенными фарами. Следует просматривать все входящие материалы (возможно, с пропуском некоторых партий) с целью получения информации и сравнения фактической поставки с отгрузочными накладными поставщика, контроля проведенных им испытаний и прилагаемых контрольных карт. Если имеются два поставщика, ведите записи отдельно для каждого.

Следующий совет (уже предлагавшийся в пункте 4 главы 2) – перейти для каждого изделия к одному поставщику на основе долговременных взаимоотношений и работать с ним над совершенствованием входящего качества.

Ошибки и их исправление в сервисных организациях. Изложенная выше теория применима к работе банка, универмага, любой компании, допускающей ошибки в платежных ведомостях, и к большинству других ситуаций (см. пример 3). Поток работы переходит с этапа на этап, конечный пункт – счет потребителя, или цифры на чеке, или отчет. Работа может пройти через несколько этапов, прежде чем ошибка будет обнаружена. К этому моменту стоимость исправления может стать в 20, 50 или 100 раз больше стоимости ее обнаружения и исправления в месте возникновения. В рассмотренном ниже примере 3, представленном мистером У. Лацко из Irving Trust Company, k2 в 2000 раз больше k1.

Разрушающие испытания. Предшествующая теория основана на испытаниях без разрушения опытного образца. Некоторые испытания связаны с разрушением, они разрушают контролируемую выборку. Пример – долговечность лампочки, число тепловых калорий при сгорании кубического фута газа, или время работы плавкого предохранителя, или проверка содержания шерсти в куске ткани. Отбраковка всей партии не имела бы смысла, поскольку передавать в производство было бы нечего.

Очевидно, что для разрушающих испытаний единственное решение – достижение состояния статистической управляемости в производстве деталей, чтобы сразу делать их правильно. Это решение – наилучшее как для разрушающих, так и для неразрушающих испытаний.

Примеры применения правила «все или ничего»

Пример 1. Производитель телевизоров проводил контроль каждой входящей микросхемы.

Вопрос: Сколько дефектных микросхем вы обнаруживаете?

Ответ: Очень мало. (Он взглянул на цифры за последние несколько недель.) В среднем одна или две дефектные микросхемы на десять тысяч испытанных.

Таким образом, мы имеем

Дальнейшие вопросы позволили получить информацию о том, что стоимость первоначального контроля k1 равна 30 центам и что каждая плата с микросхемами проверяется по ходу процесса после того, как к ней добавляется значительное количество ценности. В этой точке замена дефектной микросхемы причиняет ущерб

k2 = 100k1.

Таким образом,

В соответствии с этим не следовало проводить контроль микросхем. Производство удовлетворяет условию 1, но производитель действует в соответствии с процедурой условия 2. Другими словами, он максимизирует свои полные затраты. При его плане средние полные затраты на одну интегральную схему составят

k1 + kp,

тогда как при отсутствии контроля поступающих микросхем средние затраты равнялись бы

p (k2 + k).

Разница составляет

Потери = {k1 + kp} – {p (k2 + k)} = k1 – pk2 = 29,6 цента