Читать книгу "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас"

L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.

B: ОПЕРАЦИОННАЯ АВТОНОМИЯ.

H: Существенные свидетельства того, что компания исповедует операционную автономию как средство достижения разнообразия. Операционная автономия означает, что сотрудники наделены широкими полномочиями относительно выбора методов выполнения работы за счет внедрения децентрализованных структур и отсутствия жестких должностных инструкций, что обеспечивает операционную свободу.

M: Некоторые указания на те же процессы, однако они менее выражены и/или менее последовательны, чем у компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства наличия тех же процессов или полное их отсутствие.

C: ПРОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ.

H: Существенные свидетельства того, что компания использует разнообразные механизмы (помимо операционной автономии) для стимулирования прогресса посредством разнообразия и отбора. Такие механизмы стимулируют творчество и появление новых идей, поощряют эксперименты и способность приспосабливаться к обстоятельствам (быстрые, решительные действия в ответ на неожиданно возникающие возможности), инновации и личную инициативу, стимулируют поиск новых возможностей развития организации, устраняют наказания (и даже вознаграждают) за ошибки.

M: Некоторые свидетельства наличия того же самого, но в меньшей степени, и/или эти процессы менее последовательны, чем у компаний, получивших оценку «Н».

L: Незначительные свидетельства или полное их отсутствие.

Таблица А.8

Характеристики неразрывности управления

МЕТОД: оценивая неразрывность управления в исследованных компаниях, мы изучали факты по следующим параметрам:

A — CEO, «выращенные дома», или CEO со стороны;

B — отсутствие «синдрома спасителя» или «вакуума после ухода героического лидера»;

C — формализованные программы и механизмы подготовки управленческих кадров;

D — тщательное планирование преемственности и механизмы отбора CEO.

Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, мы дали всем им оценки по каждой категории. Затем путем суммирования была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» оценивалась в 3 балла, «М» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.

А: CEO ИЗНУТРИ / СО СТОРОНЫ.

H: Существенные свидетельства того, что компания производит выбор CEO только изнутри.

M: Свидетельства того, что компания производит выбор CEO преимущественно изнутри, за одним-двумя исключениями.

L: Свидетельства о том, что компания преступила правило «только изнутри» более двух раз.

B: НЕТ СИНДРОМА СПАСИТЕЛЯ ИЛИ ВАКУУМА ПОСЛЕ УХОДА ЛИДЕРА-ГЕРОЯ.

H: Отсутствие свидетельств о том, что компания когда-либо в своей истории испытывала синдром спасителя (в трудные времена обращаясь в поисках CEO за пределы компании в надежде таким образом обрести спасение) или вакуум после ухода героического лидера (дефицит квалифицированных преемников после ухода сильного CEO).

M: Свидетельства о том, что компания испытывала первый или второй синдром по крайней мере однажды в своей истории.

L: Свидетельства о том, что компания испытывала тот или иной из этих синдромов как минимум дважды в своей истории.

C: МЕХАНИЗМЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ.

H: Существенные свидетельства о том, что компания уделяла сознательное внимание развитию руководящих кадров посредством программ внутреннего обучения, ротации, предоставления возможности получения руководящего опыта и навыков мышления высшего руководителя в процессе работы на низших позициях.

M: Некоторые свидетельства того же, однако прослеживаются в меньшей степени и/или менее последовательно, чем у компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства того, что компания сознательно уделяла внимание развитию руководителей, или полное их отсутствие.

D: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ И МЕХАНИЗМЫ ОТБОРА CEO.

H: Наличие существенных свидетельств о том, что компания имеет традиции тщательного планирования преемственности и располагает формализованными механизмами отбора CEO.

M: Наличие некоторых свидетельств того же, однако это проявляется в меньшей степени и/или менее последовательно, чем у компаний, получивших оценку «H».

L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.

Таблица А.8.1. Характеристики неразрывности управления.

Таблица А.8.2. Статистика CEO, 1806–1992.

Таблица А.9

Ранжирование периодов правления CEO в General Electric Company

Среднегодовой

возврат на собственный капитал (ROE) до уплаты налогов

Место // CEO и годы его правления // ROE

1 // Уилсон, 1940–1949 // 46,72%

2 // Кординер, 1950–1963 // 40,49%

3 // Джонс, 1973–1980 // 29,70%

4 // Борх, 1964–1972 // 27,52%

5 // Уэлч, 1981–1990 // 26,29%

6 // Коффин, 1915–1921 // 14,52%

7 // Своуп/Янг, 1922–1939 // 12,63%

Среднегодовой

накопленный прирост рыночной стоимости акций

Место // В сравнении с рынком в целом

1 // Своуп/Янг, 1929–1939

2 // Уэлч, 1981–1990

3 // Кординер, 1950–1963

4 // Борх, 1964–1972

5 // Уилсон, 1940–1949

6 // Джонс, 1973–1980

Место // В сравнении с Westinghouse

1 // Кординер, 1950–1963