Читать книгу "Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг - Роджер Певерелли"

Зачастую в результате менеджеры концентрируются на удовлетворении своих руководителей и акционеров, при этом игнорируя потребности других заинтересованных сторон.

Это приводит к возникновению мышления в координатах «мы или они», в результате чего зачастую страдают, в первую очередь, клиенты

Хорошая видимость (одобрение)

Менеджерам необходимо, чтобы их любили и принимали другие.

Он постоянно хотят получить одобрение со стороны других людей и испытывают разочарование, а то и обиду, если не получают его.

Они рассматривают задание и человека, связанного с ним как единое целое

Следование правилам (традиция)

Менеджеры полагаются на правила (а то и прячутся за ними) в процессе принятия решений, зачастую де-факто отказываясь брать на себя ответственность

Сотрудники ожидают, что эффективные менеджеры будут демонстрировать конструктивное поведение

Делать правильные вещи (самореализация)

Менеджеры должны вести себя в соответствии с корпоративными ценностями (такими как доверие, целостность, честность) и в рамках модели компетентного лидерства. Они должны демонстрировать высокий уровень ответственности, целостности в своих действиях и выбора не самых простых или популярных, а правильных для данных условий шагов.

Ожидается, что менеджеры будут активно вовлекаться в работу, создавать ценность и предпочитать качество количеству.

В то же самое время такое поведение формирует здоровое чувство собственного достоинства и уверенности как для самого менеджера, так и для людей, с которыми он взаимодействует (сотрудников и клиентов). Это в свою очередь снижает потребность в одобрении, которую многие менеджеры в иных условиях отчаянно стремятся получить от своих руководителей

Задавание вопросов, помогающих людям заняться самостоятельными размышлениями (гуманизм и побуждение)

Менеджеры ценят разнообразие и признают сильные стороны других людей.

В критических вопросах относительно идеи нет ничего плохого, но не пытайтесь с их помощью давать оценку людям. Спросите их, к примеру: «Каким образом эта идея создаст ценность для клиента?»

Менеджеры должны проводить значительно больше времени в побуждении других сотрудников к росту и развитию. Им следует поддерживать и наставлять своих починенных в деятельности, направленной на достижение организационных целей

Управление процессом достижения победы (достижение)

Менеджеры подходят к своей работе примерно так же, как олимпийские чемпионы. Они наблюдают за «конкурентами» с тем, чтобы понять, каким образом можно одержать победу в их бизнесе. Вооружившись этим знанием, они устанавливают список самостоятельно определяемых целей, основанных на их сильных сторонах и способностях, и дают себе обещание качественно выполнять свою работу.

В процессе работы они постоянно сравнивают свои результаты с поставленными ранее целями. Чемпионы делают большую ставку на организацию процесса, позволяющего им выиграть, а затем управляют этим процессом, помогающим им обеспечить требуемые результаты (то есть завоевать призовые очки). Концентрируясь на количественной оценке своих результатов, они смогут, скорее раньше, чем позже, переиграть своих конкурентов

Стремление быть хорошим (товарищество)

Люди, имеющие желание нравиться другим и быть признанными такими, какие они есть.

Менеджеры должны активно работать над улучшением и поддержанием важных для себя связей.

От них ожидается концентрация на сотрудничестве и командной работе, причем даже в случае несогласия с собеседниками они будут уважать друг друга (при общении и с клиентами, и с коллегами).

Такие менеджеры способны отделить задание от человека

Английские названия и описание поведения взяты из Life Styles Inventory (TM) Leader’s Guide, Human Synergistics International. Copyright 1987–2010. Адаптировано с разрешения владельца прав.

Благодарности

Книга «Финансовые услуги: перезагрузка» не была бы написана без помощи многих наших коллег и бизнес-партнеров.

Мы хотели бы поблагодарить руководителей компаний и экспертов, нашедших время обсудить с нами будущее финансовых услуг и поделиться в этой книге своим мнением. В особенности мы хотели бы поблагодарить: Алексея Левченко («Ренессанс Кредит»), Альфонсо Запата (ING Group), Альфредо Флореса (Deutsche Bank), Анастасию Зацепину (Финансовая группа Лайф), Андреса Альбо Маркеса (Banamex Citigroup), Андрея Литвинова (Финансовая группа Лайф), Беатрис Лара (BBVA), Беату ван Донген Кромбагс (VODW), Бернарда Арпса (Leiden University), Бернхарда Готтвальда (Swiss Re Europe), Валери Белхассен (BNP Paribas), Василия Солодкова (Высшая школа экономики), Вилли Линссен (Heartware Korea), Висенте Тардио (Allianz Seguros), Витце Реехорн (ABN AMRO), Гастона Боттаццини (Falabella Group), Герберта Самсома (Inshared), Гийома Ван дер Стигелена (DuvalGuillaume), Грега Дэвиса (Barclays), Давида Вилласека (BBVA), Джейми Киркпатрик (AEGON), Джеки Джонсон (Insurance Australia Group), Джеффри Пфеффера (Стэнфордский университет), Джо Пайна (автора книги «Аутентичность»), Джонатана Маршалла (Lloyds Banking Group), Досонга Чои (Bank of Korea), Дуга Брауна (ANZ), Елену Лещинскую («Ренессанс Кредит»), Жана-Клода Ларреша (INSEAD), Жана-Ноэля Капферера (HEC Paris), Ивана Свитека (Хоум Кредит энд Финанс Банк), Ирину Хартманн (PRP Group), Ирину Чичмели (Финансовая группа Лайф), Ирэн Шкаровскую (Хоум Кредит энд Финанс Банк), Йорда ван ден Берга (ASR Nederland), Йоса Недерпела (VODW), Кало Багийна (Brand New Day), Карлоса Касановаса (La Caixa), Ларда Фризе (ING Group), Лизу Кокрейн (Allstate), Луизу Скадден (Admiral Group UK), Луиса Бадринаса (Zurich Financial Services), Мадса Хеллеберга Дорффа Кристиансена (Danske Bank Group), Майка Келлера (Farmers Life), Майкла Йордаана (First National Bank South Africa), Майкла Усиима (Wharton Business School), Марка Клиффа (ING Group), Марселя ван Бренка (VODW), Мартина Аалдерса (Grupo Santander), Матона Соннеманса (VODW), Матса Кардунера (Google), Микаэля Андессона (Expedia), Мишеля Вролийка (Ohpen), Нааму Гат (United Mizrahi Tefahot Bank Israel), Наойа Такезава (Nanzan University Nagoya), Натали Коуэн (First Direct HSBC), Нирмалайю Кумара (London Business School), Олега Анисимова («Тинькофф Кредитные Системы»), Оливера Хьюза («Тинькофф Кредитные Системы»), Оскара Пуджа (Caixa Catalunya), Паскаля Йорритсма (Iventions), Патрик Риуюса (VODW), Петера Блома (Triodos Bank), Питера де Боэра, Пола Наварро (Banco Sabadell), Райнера Циммерманна (Deekeling Arndt Think Tank), Ричарда Хилла (Standard Chartered Bank), Роба Спуиброка (AEGON), Роберта Виста (Swiss Re China), Роз Кальдер (TNS NeedScope), Рольфа ван Воркома (Zwitserleven), Рэя Дэвиса (Umpqua Bank), Светлану Ковальскую («Ренессанс-Капитал»), Сергея Дубинина (банк «ВТБ»), Сергея Кондрашина (Skyline Capital Partners), Сергея Леонтьева (Финансовая группа Лайф), Сергея Яковлева (МИЭФ), Сипко Шат (Rabobank), Скотта Османа (Landor Associates New York), Сорина-Михая Попа (BRD Groupe Société Générale), Стивена Кови (автора книги «Скорость доверия»), Тео Боутса (Zurich Financial Services), Тилмана Хенгевосса (Zurich Financial Services), ТР Рамачандрана (Aviva India), Триш Дорси (TNS), Уолтера Капеллмана (Capellmann Consulting), Фабио Барбоса (Grupo Santander, Brazil), Феликса Теннильо (Inshared), Феррана Адриа (El Bulli), Франка Педерсена (Jyske Bank, Denmark), Франсуа Косте (AXA), Францеска Приора Санца (IESE Business School), Хавьера Берналя (BBVA), Хавьера Сантома (IESE Business School), Хорста-Рихарда Йекеля (Франкфуртская школа финансов и менеджмента), Игнасио Виллоха Байода (BBVA), Хосе Мануэля Кампа (IESE Business School), Эгберта ван Ахта (Philips), Эгберта Дикилинга (Deekeling Arndt Advisors), Эндрю Клейтона (Allianz), Энрика Каси (MANGO), Энрике Гоньи (Caja Navarra), Яапа Винтера (Duisenberg School of Finance), Яна Виллема Дретелера (SNS Reaal), Яна Лодевика Роброка (BNP Paribas), Яна Хоммена (ING Group) и Яспера Рооса (ABN AMRO).