Читать книгу "Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен"

И это можно понять. Если вы звезда в своей отрасли, любая перемена выглядит угрозой, поскольку дела идут так, что лучше некуда, и могут только ухудшаться. Слава богу, вас все устраивает. Если же вы сегодня выглядите простофилей, так как руководите компанией, уступающей другим по эффективности, любые перемены желанны. Они открывают возможность изменения положения дел и только они могут открыть вам путь вверх.

Аллен и Энн показали также, что, как следствие этого, руководство высокоэффективных компаний гораздо хуже реагирует на стратегические изменения, не тратя больших усилий на оценку других возможных направлений деятельности, не проводя серьезных исследований и анализа. Оно ни в коем случае не ищет внешней помощи или иных мнений.

В такой ситуации руководство чаще всего пытается продолжать прежний курс, сопротивляясь переменам или сводя к минимуму их воздействие. Однако, если эти перемены велики, игнорировать их бессмысленно – это не поможет. И это было проблемой во все времена. В 1970-х годах в Швейцарии были изобретены кварцевые часы, но швейцарская часовая промышленность, не имевшая себе равных в производстве механических часов, не стала заниматься ими. И когда компании из Гонконга и Японии заполонили мир дешевыми кварцевыми часами, швейцарские компании не признавали значимости происходящих перемен, пока не оказались на грани краха.

«Когда ваша компания очень успешна, вы не хотите видеть, что мир меняется».

Примерно в те же годы производитель шин, компания Firestone, отреагировала на появление шин с радиальным кордом попыткой нарастить производство старых, с диагональным кордом (в результате ее финансовые показатели падали все ниже, пока ее, приобретя, не спасла от разорения компания Bridgestone). Позднее традиционные газетные тресты пытались бороться с публикацией новостей в Интернете путем судебных исков к Интернет-компаниям и помещения своих газет в веб-сайтах, а компания Kodak долгое время пыталась игнорировать цифровую фотографию, оплакивая свои впечатляющие достижения в производстве фотопленки.

«В конце концов, есть только постоянное движение, уходит все».

Я полагаю, что именно поэтому мы можем назвать это старомодной узостью взгляда. Когда ваша компания очень успешна, вы не хотите видеть, что мир меняется. И когда в итоге вам приходится внедрять новую технологию (или что-то еще, что колеблет ваш мир), вы пытаетесь втиснуть ее в свое представление о реальности, вместо того чтобы признать, что меняется сама реальность. Но реальность состоит в том, что даже такие гиганты отрасли, как Google, Intel или Microsoft, тоже сойдут со сцены. Поскольку, как сказал Гераклит еще за несколько веков до новой эры, «все течет, все меняется» и «в конце концов, есть только постоянное движение, уходит все».

Узость взгляда свойственна, разумеется, не только организациям из мира бизнеса. Уместен пример операции «Маркет-Гарден», проведенной силами союзников в ходе Второй мировой войны, который я всегда помню.

Операция «Маркет-Гарден»

Во время Второй мировой войны мой отец был ребенком. Он рос в маленькой нидерландской деревне немного южнее реки Маас, параллельной двум рукавам Рейна, которая делила страну на две части. В 1944 году, когда Войска союзников, наступая на север после высадки в Нормандии, приближались к Нидерландам, в сарае за нашим домом помещался немецкий полевой госпиталь, а в нашей гостиной жили немецкие офицеры. Когда немцы отступили, сарай заняли раненые солдаты союзников, а немецких офицеров за обеденным столом сменили офицеры, говорившие по-английски.

Отец никогда не рассказывал мне, что он видел в сарае, но с умилением вспоминал сладости и сигареты, которыми угощали его солдаты (ему было тогда 10 лет), и немецкие и американские. И он любил рассказывать мне об операциях, которые проводили союзники для форсирования больших рек. Одной из них была операция «Маркет-Гарден». Это была крупная операция, в которой участвовало около 35 000 человек. Солдаты, техника и транспорт были высажены с воздуха вблизи мостов через эти три реки, чтобы захватить их, удерживать и не дать немцам взорвать до подхода главных сил, наступавших на юге Нидерландов.

Спустя много лет я видел фильм «Мосты слишком далеко» с участием таких звезд 1970-х годов, как Дирк Богард, Джеймс Каан, Майкл Кейн, Робен Редфорд, Шон Коннери и Энтони Хопкинс. Фильм передавал события очень точно.

К этому времени я уже был дипломированным специалистом и занимал должность помощника профессора стратегии в Лондонской школе бизнеса. Именно тогда меня поразило сходство процессов, приводящих к впечатляющим провалам в бизнесе, с процессами, вызвавшими провал операции «Маркет-Гарден».

Эта операция стала очень большим провалом, одним из крупнейших за всю войну. В ней погибло больше людей, чем при высадке в Нормандии. Союзники не смогли удержать третий мост в Арнеме, и северную часть Нидерландов удалось освободить только через 8 месяцев. Наступившей «голодной» зимой от голода погибли тысячи людей, отрезанных от сельскохозяйственных земель на юге.

Однако разработчики операции заблаговременно располагали многими указаниями на то, что операция будет очень тяжелой, так как мосты слишком далеко. Голландские силы Сопротивления посылали шифрованные сообщения, что, по крайней мере, одна немецкая танковая дивизия дислоцирована ближе к намеченной зоне высадки, чем предполагалось (этими предупреждениями пренебрегли); английские самолеты-разведчики, которые вели съемку намеченного района высадки, засняли там танки (эти снимки были отброшены); большие опасения в отношении подготовки к операции выражали офицеры и один генерал (их опасениям не уделили внимания), а солдаты спрашивали, будут ли работать рации, жизненно важные для обеспечения связи и координации с основными наземными силами (они не работали).

Почему же генерал Браунинг, отвечавший за подготовку операции, пренебрег всеми этими тревожными знаками? Да по той же причине, по которой топ-менеджеры проталкивают крупное приобретение, когда осмотрительность подсказывает, что это плохая идея, и по которой компании продвигают запланированный продукт, несмотря на предупреждения представителей торговли о том, что продукт не готов. Мы называем эту причину «эскалацией решимости». На проект поставлено многое – как в отношении целей (будущее компании, война), так и в отношении репутации ответственного лица. Если вы остановитесь, вы можете предстать в глазах людей человеком глупым и некомпетентным, а победа сделает вас героем. И вы публично высказали большую решимость осуществить этот проект, отстаивая его с самого начала. Остановиться уже нельзя.

«Важно вовремя понять, когда нужно остановиться. Здесь требуется обращение к здравому смыслу».

Но при планировании любой масштабной операции, будь то «Маркет-Гарден» или крупное приобретение, все не может идти гладко. Если останавливаться каждый раз, как что-нибудь пойдет не так, вы никогда ничего не достигнете. Когда возникают препятствия, вам необходимы очень высокие решимость и упорство.

Однако в некий момент ваша решимость становится чрезмерной, но предостережения накапливаются. Важно вовремя понять, когда нужно остановиться. К сожалению, здесь нет возможности ввести все данные в электронную таблицу и нажать «Enter», чтобы получить ответ. Здесь требуется обращение к здравому смыслу.