Читать книгу "Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков"

Набор документов руководителя проектов

В приложении к этой книге приводятся документы, которые, на мой взгляд, являются оптимальными для ведения проекта. Их состав и объем зависит от объемов работ. Приведу следующий пример. Если вы договорились сделать скамейку кому-либо, то как минимум надо нарисовать ее внешний вид с указанием материалов, из которых ее будете делать. Подготовить спецификацию на материалы и перечень работ со сроками. Все эти документы подписать у заказчика.

В этом примере весь перечень документации займет не более трех-четырех листов бумаги формата А4.

Другой пример. Вы заключили договор на переоборудование парка. Представляете, что там только скамеек будет более сотни. Там освещение, там посадки растений и т. д. и т. п.

В этом случае у Вас только описание требований к парку может занять более сотни листов А4.

Но основные принципы работы остаются те же самые. Сначала готовим общее видение проекта, целевого результата, требуемых работ по-крупному, требуемых ресурсов. Далее детализируем, уточняем. Опять детализируем. Затем контролируем исполнение. При отклонении – корректируем.

Кроме того, как я говорил, полезно посмотреть стандарты, чтобы сформировать «картинку мира»: на какие разделы должен делиться проект, какими компетенциями должен обладать руководитель проекта. Как и любые стандарты, они загоняют в прокрустово ложе. Поэтому, исходя из опыта реализации проектов, я привожу минимальный набор документов, шаблонов и инструкций, без которых обойтись нельзя.

Самостоятельность руководителя проекта

Вопрос самостоятельности руководителя проекта является одним из ключевых. Если вы хотите быть руководителем проекта с большой буквы, то должны понимать, что самостоятельность тождественна ответственности.

Чем выше самостоятельность, тем выше ответственность. Соответственно, чем меньше у вас ответственности, тем меньше и самостоятельности. Если вы самостоятельно не принимаете кадровых решений, значит, вы вынуждены к кому-то обратиться за помощью. Это будет, например, руководитель группы, в которой вы хотите заменить людей. Если вы не можете самостоятельно принять решение об изменении суммы закупки каких-то комплектующих, то вам снова придется искать «помощника». В результате вы начнете терять свою самостоятельность.

Зачем вообще руководителю проекта такая огромная самостоятельность?

Для того, чтобы это представить, сделаем рисунок: на одной оси «самостоятельность» от максимума до ноля, на другой – «компетенции руководителя». По мере того как у вас убывает самостоятельность, у вас теряется статус руководителя проекта, вы становитесь просто менеджером, у которого регламентирована функциональность, расписан весь план работ.

Я говорил о том, что понятия «руководитель проекта» и «менеджер» близки, но лишь по той причине, что и в том и в другом случае продуктом, над которым вы работаете, является проект.

Но с точки зрения уровня самостоятельности самостоятельность менеджера проекта ограничивается в большей степени, чем у руководителя проекта. Если вы в процессе своей работы будете все время поддерживать свой статус менеджера, стараясь не участвовать в «пограничных» вопросах, вы никогда не сможете стать руководителем проекта. Вы все время будете ждать, кто вам подскажет, и будете опасаться принимать решения. В этом случае можно поставить крест на вашей карьере успешного руководителя проекта. Не решая сложные задачи, вы никогда не сможете приобрести нужную специализацию.

Роль руководителя проекта заключается в координации всех и вся, кто связан с вашим проектом, может быть, даже и не напрямую.

Вы должны быть на связи со всеми, слышать то, что, может быть, не говорят, но подразумевают. У руководителя проекта должна быть развита интуиция, но самая важная мысль заключается в следующем: если вы хотите в итоге стать успешным руководителем проекта, то должны брать на себя повышенные обязательства, быть самостоятельным в части принятия решений. Только таким способом вы можете перейти по линии от менеджера проекта к руководителю проекта. Тогда вам будет без разницы, каким проектом заниматься.

Хороший руководитель проекта может работать как со строительными проектами, так и с проектами в социологии, в промышленности, ведь он знает основные подходы и принципы. И, самое главное, он не боится принимать решения, быть самостоятельным и брать на себя ответственность.

Дела руководителя проекта

Давайте поговорим об обязанностях руководителя во время реализации проекта.

Вспомним, как мы в школе отчитывались за сделанное домашнее задание. Нам выдавали домашнее задание, мы записывали его в дневник, номер задания, страницу учебника. Затем выполняли домашнее задание. Было четкое понимание задания. Если по математике нам говорили: «Задание № 135, 136, 137», то нам было понятно, что делать. Если три задачи были выполнены, значит, это домашнее задание считалось готовым.

На сегодняшний день одна из проблем при реализации проекта находится на уровне исполнения. С точки зрения маркетинга, глобальных задач кажется, что все отлично. Но когда ставим значимые цели, они «почему-то» не выполняются, в сроки не удается вписаться, тратится больше средств. Причина в том, что эти проекты не прорабатываются с той детализацией, которая позволила бы дойти до атомарной единицы работы. В этом случае исполнителю понятна поставленная задача, на которую его назначают. Исполнитель знает, что нужно делать, к какому сроку и в каком объеме.

Руководитель проекта находится в ситуации, когда перед ним стоят глобальные цели. Проект может быть сложным, например, установка и настройка станка на площадке, но руководитель проекта должен понимать задачу в целом, с учетом связанных задач. Если есть наладчик станка, то ему (наладчику) без разницы, как этот станок попадет с завода-изготовителя станка на ту промышленную площадку, где он должен стоять. А для руководителя это важно. В итоге для руководителя основная сложность не в запуске станка, а в решении смежных вопросов. Они, как правило, «всплывают», как подводная лодка из-под воды. Задача хорошего руководителя проекта – предугадывать и планировать такие ситуации. Умение появляется благодаря большому жизненному опыту или умению раздробить работы.

Очень часто задают вопрос: «Как я могу создать такой план работ, ведь я не специалист в фармацевтике, а у меня задача – выпуск нового лекарства?» Руководитель проекта – это не тот человек, который делает все, руководитель проекта – это человек, который должен уметь составить план по использованию ресурсов, которые у него есть (команда, специалисты, заказчик). Здесь и включается интуиция и умение организовать людей.