Читать книгу "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны - Маркус Бэкингем"

Держу пари, что с ролью руководителя вы справляетесь или когда-либо будете справляться лучше, чем я. Нельзя сказать, что мне недостает устремленности, умения строить отношения с людьми или принципиальной способности руководить, – думаю, что все это у меня есть. Возможно, все дело в имеющемся у меня наборе хромосом или впечатлениях, полученных в раннем детстве, но я не способен ни замечать малейшие проявления профессионального роста в других людях, ни получать удовольствие от наблюдения за подобными изменениями. Я воспринимаю людей как средство достижения конечной цели. У великих руководителей все по-другому. Для них, вне зависимости от требований и потребностей компании, люди – это сама по себе цель.

Мой наставник доктор Дональд О. Клифтон говорил, что Американская ассоциация менеджмента понимает этот вопрос совершенно неверно. Ее девиз «Выполнение работы при помощи людей» неправильно отражает суть великого руководства. Его следовало бы изменить на «Создание людей при помощи работы».

Взгляд сверху

«Что делают великие лидеры и какие таланты для этого нужны?»

Итак, если успешные руководители преобразуют таланты человека в результаты работы, что же делают успешные лидеры? Благодаря чему они становятся действительно великими?

Прежде всего мы должны дать четкое определение понятию «лидерство».

В книге «Алиса в Зазеркалье» есть известная сцена, в которой Шалтай-Болтай высмеивает определения слов. Когда Алиса заявляет, что слово «слава» вовсе не означает «разъяснил, как по полкам разложил!», как только что утверждал Шалтай-Болтай, он довольно высокомерно отвечает: «Когда я беру какое-нибудь слово, оно означает только то, что я хочу – ни больше, ни меньше».

Далее на основе этого необычного утверждения Шалтай-Болтай развивает целую теорию о том, что следует быть хозяином своих слов, чтобы они не подчинили вас себе. Нам подобный подход вряд ли поможет, так как определение понятия «лидерство» не относится к категории теоретических упражнений. Если, согласно утверждению Уоррена Бенниса, по меньшей мере 15 % успеха организации зависит от лидера, то мы должны уметь выявлять людей, обладающих лидерскими качествами или хотя бы потенциалом для их формирования. Нужно знать, как создавать обстановку, в которой эти качества будут развиваться и проявляться. Мы должны различать качества лидера, которые присущи человеку от рождения и которые можно приобрести благодаря обучению. Ничего из этого мы не сможем сделать, если будем трактовать данное понятие по-разному.

Огромное количество людей предпринимали попытки дать определение лидерству. Так, авторы книги «Прямое лидерство» (Primal Leadership) описывают 19 качеств, обязательных для эффективного лидера, в числе которых «эмоциональная сдержанность», «открытость», «инициативность» и «умение налаживать связи». По их мнению, всем этим качествам можно научиться. Руди Джулиани, который без сомнения знает кое-что о лидерстве, предлагает более узкое определение. В своей книге с непритязательным названием «Лидерство» (Leadership) он называет семь качеств успешного лидера: обладание ценностями, оптимизм, подготовленность, мужество, умение создать сильную команду, а самое главное, любовь к людям.

Даже армия Соединенных Штатов внесла свою лепту в решение этого вопроса. Ее представители согласны с предложенным Джулиани числом 7, но их классификация, за исключением одного пункта, полностью расходится с его выбором. Согласно книге «Быть, знать, делать: лидерство в армии» (Be, Know, Do: Leadership the Army Way), чтобы стать лидером, необходимы такие качества, как преданность, ответственность, уважение, самоотверженность, честь, честность и личное мужество.

Большинство из перечисленных определений лидерства заслуживает серьезного внимания, но, может быть, вы, как Шалтай-Болтай, пренебрежительно относитесь к определениям. Возможно, вы считаете, что лидерство сродни искусству: нет никакой необходимости описывать словами то, что вы узнаете, как только увидите.

Чтобы доказать обратное, я познакомлю вас с одной реальной историей, участие в которой потребовало от всех, кто был к ней причастен, максимального мужества и превратило некоторых из них в героев. Я расскажу о трех людях – Рэнди Фогле, Джо Сбаффони и докторе Кельвине Ке-Канге By. Когда вы будете читать о них, подумайте, какие их действия в экстремальных условиях соответствуют вашим критериям лидерства. (Описание этого случая взято из двух источников: рассказа одного из очевидцев Питера Бойера, опубликованного в журнале The New Yorker, и книги «Наша история» (Our Story), написанной участниками тех событий.)

Вечером 24 июля 2002 года бригада из девяти шахтеров во главе с Рэнди Фоглем работала в угольном забое шахты Quecreek в Сомерсете, штат Пенсильвания. Этот забой, носящий название One Left, находится на глубине более 240 футов под землей, и в него можно попасть, только пройдя туннель длиною в полторы мили. От входа в шахту туннель плавно снижается, но примерно на середине пути из-за рельефа залегания угольных пластов он резко уходит вниз на 600 футов, а потом опять поднимается в виде восходящего уклона, который заканчивается забоем One Left.

В шахте Quecreek применяется поточная технология добычи угля. Для этого используется шестидесятитонный проходческий комбайн, который движется по забою, вырубает куски угля, собирает их, а затем транспортирует по конвейеру, с которого его сгружают шахтеры. Руководящий работой комбайна шахтер, как правило, стоит справа от него и выполняет все операции с помощью привязанного к бедру пульта дистанционного управления, в то время как остальные члены бригады держатся позади машины с ее левой стороны.

К шахте Quecreek примыкает старая шахта Saxman. Эта шахтой не пользовались десятки лет, и за это время она заполнилась водой, превратившись в огромное подземное озеро. 24 июля спустя несколько часов после начала смены проходческий комбайн, как обычно, вырубал куски угля, когда его неожиданно отшвырнуло назад под воздействием 70 миллионов галлонов воды, хлынувшей в забой. Во время работы комбайн пробил насквозь стену заброшенной шахты, открыв доступ воде из подземного озера.

Когда первая паника и волнение улеглись, шахтеры осознали три вещи. Во-первых, они не смогут выбраться из шахты. Вода врывалась в забой с такой огромной скоростью – более 18 тысяч галлонов в минуту – что наклонный участок туннеля длиною в 600 футов оказался полностью затопленным, отрезав им путь наверх.

Во-вторых, они поняли, что, как ни странно, самое безопасное для них место – это конец забоя. В этой части проход уходил вверх, и его высота достигала наивысшей точки, так что вода должна была затопить его в самую последнюю очередь.

В-третьих, им стало ясно, что с ними нет одного из членов бригады. Когда вода прорвалась в забой, Марк «Мо» Попернак, управлявший в этот момент комбайном и стоявший справа от него, отпрыгнул еще правее, чтобы его не смыло. Это, несомненно, спасло ему жизнь, но он оказался отрезанным от остальных шахтеров. Разделявший их широкий поток воды стал непроходимым препятствием для Мо, который теперь был зажат в крошечном пространстве в дальней правой части забоя.