Читать книгу "Управление бизнесом. Психология успеха - Антон Пономарев"

Глава 8. Немного о себе

8.1. Вы – трудоголик!

У 70 % людей, обращающихся в клиники, обнаруживаются психосоматические заболевания. Это как раз те самые болезни от нервов. Глубоко загнанное недовольство жизнью, какими-то ситуациями, отдельными людьми, самими собой порождает физические страдания. Чаще всего это сердечно-сосудистые или желудочно-кишечные расстройства. Медики выяснили, что в основном к этому приводят стрессы на работе. Проблемы в личной жизни, конечно, тоже могут нас подкосить, но в профессиональной сфере все сложнее – тут от нас зависит благополучие многих людей, мы связаны контрактами, от нас ждут успеха, ответственность непомерна. При этом как никогда важна общественная оценка, неудачи не скрыть и трудно оправдать. В общем – если ты неудачник в личной жизни – тебя пожалеют, а вот если в профессии не добился успеха – осудят и будут презирать до конца дней. Не удивительно поэтому, что руководители порой трудятся сутками напролет, не спят ночами, нервничают, запивают стресс литрами кофе, курят по пачке в день, а расслабляет их в таком режиме разве что алкоголь. Вот вам и клиническая картина. Результат – различные хронические заболевания, недовольство и апатия. Если успех получен за счет здоровья – он уже наполовину обесценивается.

Отдавая всего себя работе, начальники часто упускают важные моменты в их частной жизни. И главная проблема, которая встала сегодня перед обществом, – это недостаток времени у работающих родителей для воспитания детей. Звучит так банально и избито. Но на самом деле, мы через 10–20 лет будем не вправе жаловаться на молодежь, ведь это мы сами не в состоянии ее воспитать. Именно родители передают детям основные знания, навыки, внушают основополагающие нравственные ценности и моральные установки. Так что, каким бы отличным руководителем вы ни были, характеризует вас прежде всего ваше отношение к семье, детям, всему тому, что является фундаментом нашей жизни.

8.2. Не во вред себе: строим отношения с коллективом так, чтобы вас уважали как личность

Плохо быть неблагодарным. Неблагодарным руководителем быть вредно и опасно. Многие начальники считают, что работники всегда у них в долгу. Ведь им платят деньги, обеспечивают стабильной работой. Да они вообще без вас ни на что не способны! На самом деле, кто кому обязан – это спорный вопрос. Человек работает у вас – значит, отдает много своих сил и времени на благо вашего дела. Только зарплатой подобный вклад оценить невозможно. Поэтому людям важно, чтобы на работе обязательно признавали их заслуги. Дайте вашим сотрудникам почувствовать себя успешными. Не скупитесь на похвалу, отмечайте любые достижения, почаще устраивайте корпоративы. Желание нравится заложено в нас с древних времен. Нам необходимо чувствовать себя значимыми и желанными. Когда мы не получаем признание окружающих, недалеко до депрессий и неврозов. Кстати, ученые выяснили, что те работники, чьи заслуги на работе не признаются, склонны к экстремальному отдыху. Ведь, прыгнув с парашютом, можно наконец-то почувствовать себя победителем. Если вы сможете на рабочем месте обеспечить подчиненным возможность ощутить вкус победы, они будут готовы ради новых побед горы свернуть.

8.3. Власть развращает: как не потерять себя

Люди не могут жить в состоянии постоянного страха. Это ведет к физическим и психическим нарушениям, даже к смерти. Поэтому такой способ, как руководство методом запугивания, постоянного нагнетания напряжения неэффективен уже потому, что недолговечен. Какое-то время можно подгонять трудящихся кнутом, иногда предлагая им черствый пряник, но через недолгое время работники взбунтуются, коллектив распадется. Соответственно, и предприятие потерпит убытки.

Руководителю полезно прислушиваться к любым отзывам – и позитивным, и к крайне негативным. Во всем есть рациональное зерно. Если вас, как начальника, хвалят – отлично, так держать. Но не расслабляйтесь. Если ругают – не переходите в оборону, стараясь оправдать себя. Все погрешности в работе можно исправить. Работайте над собой.

8.4. Цели и средства

В американском менеджменте существует понятие важных дел и дел неотложных. Неотложные дела – те, которые требуют немедленного выполнения. Наши рабочие обязанности почти всегда относятся к разряду неотложных. Важные дела – те, которые имеют для нас решающее значение. К важным моментам относятся семья, здоровье, друзья, духовное развитие. Коварство неотложных дел заключается в том, что они всегда оказываются на первом месте, а важные мы чаще всего откладываем, так как нам кажется, что важное неизменно и стабильно. На самом деле, именно сферы нашей личной жизни самые хрупкие. Потерять доверие близких людей порой проще, чем партнеров по бизнесу. И если потерю выгодного контракта можно компенсировать за пару месяцев, то о разрыве близких отношений можно жалеть всю жизнь.

Доказано, что налаженная благополучная семейная жизнь положительно сказывается на трудовой деятельности. И строить карьеру легче, когда знаешь, что у тебя за спиной надежный тыл.

Интересный момент заключается в том, что не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные своими боссами. Происходит взаимовлияние. И если вы будете источать позитив, он вам стократ вернется.

8.5. Вы – лидер: как вести людей за собой

Лидером быть непросто, но интересно. Главное – постоянно развивать в себе лидерские качества.

Первое и основное – умение видеть суть любой проблемы, анализировать ее и разделять на более мелкие, которые проще решить. Коллектив будет вам благодарен, когда именно ваше своевременное вмешательство поможет глобальную проблему разбить в пух и прах на несколько решаемых небольших задач.

Принять решение жестко, вовремя и правильно – это черта настоящего лидера. Никогда не торопитесь с принятием решения, тщательно обдумывайте свои действия и слова. Лучше немного подождать, чем поспешно принимать решение, а потом менять его, да еще и несколько раз. Не забывайте народную мудрость: «Поспешишь, людей насмешишь».

Главное – развивать у себя те качества, которые вы считаете важными в вашей профессиональной сфере.

Великие полководцы отличались уникальной памятью. Наполеон помнил огромный объем сведений, при этом его интересовали подробности, которые другим казались незначительными. Отсюда способность к глубокому анализу ситуации и предсказанию ее последствий.

Без способности запоминать массу информации хорошему руководителю не обойтись. Память человека поддается тренировке и является, как показывают экспериментальные исследования, результатом мышления. Тот, кто жалуется на плохую память, пусть задумается о состоятельности своего разума. Суворов говорил так: «Я верю Локку, что память есть кладовая ума; но в этой кладовой много перегородок, а потому и надобно скорее укладывать, куда следует». И Суворов, и Наполеон запоминали информацию, касающуюся их профессиональной деятельности, крайне избирательно – только то, что нужно, и связывали ее с уже усвоенной. То есть, знания как бы сортируются. Наполеон описывал этот процесс так: «Различные дела и различные объекты уложены у меня в голове так же, как они могли быть уложены в комоде. Когда я хочу прервать занятие каким-нибудь делом, я закрываю его ящик и открываю ящик другого дела; они не перемешиваются, и никогда одно дело не стесняет и утомляет мена во время занятий другим». Здесь мы видим счастливую способность переключаться!