Читать книгу "Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма - Роберт Куинн"

Таблица 2.3. Стать двуязычным: обладать позитивной ментальной картой без отказа от стандартной

В таблице 2.3 организация рассматривается одновременно и в виде властной пирамиды, и как сеть общественных отношений. Информация может быть как ограниченной в одних случаях, так и широко распространяемой – в других. Принятие решений может быть отдано одному человеку, но каждый человек в организации должен иметь право на инициативу, влияние и лидерство. Нам привычно, что лидер может уделять внимание лишь одному из двух: решению задач или заботе о людях. Но лидер нового типа совмещает фокус достижении целей, в то же время не забывая о людях. Обрести позитивную ментальную карту означает стать двуязычным.

Двуязычность расширяет ваш кругозор и уподобляет Джеймсу, вернувшемуся в аэропорт Сан-Паулу другим человеком. Вспомним: оказавшись там впервые, он хотя и сумел сориентироваться, но с большим трудом; добраться в конце концов до нужного места оказалось нелегко. Позже, выучив португальский, Джеймс обрел возможность ориентироваться быстрее, эффективнее и с куда большим удовольствием. Обретение позитивной ментальной карты работает примерно таким же образом. Обычная карта тоже позволит вам управлять и достичь того, к чему вы стремитесь; но имея в активе обе карты, вы обретаете возможность сделать вашу организацию позитивной и эффективной, реализовав все положительные характеристики, приведенные в схеме 1.1.

Итог

Руководители, менеджеры и исполнители обладают ментальной картой, которая определяет их выбор и их действия. Большинство использует обычную, стандартную карту, и если лидер довольствуется только этим, то он всего лишь «простак», каким некогда был Альберто. Он не усваивает допущений, позволяющих более комплексно мыслить о своей организации.

Есть и другая ментальная карта – позитивная, предлагающая новые возможности. Большинство людей не ищут и не находят ее до тех пор, пока не переживут какой-либо кризис, который разрушит их стандартные представления и заставит быть более открытыми. Обретая открытость, они начинают мыслить комплексно, принимают позитивную ментальную карту, становятся «двуязычными». Но это – постепенный процесс, а не мгновенная трансформация. Отправляясь в такое путешествие, вы должны быть готовы к риску, к неудачам в пути, к необходимости снова и снова повторять ваши попытки. Изучение нового языка не означает отказа от родного; напротив, оно развивает возможности коммуникации и обучения.

Осуществляя позитивные изменения, Альберто использовал пять стратегий (или, иными словами, рычагов). Он: 1) воспитывал целеустремленность; 2) приучал к откровенным обсуждениям; 3) указывал людям на реальность возможности; 4) открывал преимущества труда во имя общего блага; 5) доверял самостоятельно проявлявшимся процессам.

Эти стратегии мы рассмотрим в следующих главах.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?

Глава 3

Задать высшую цель

Однажды Гэрри Андерсон, генеральный директор расположенной в Детройте крупной энергетической компании DTE Energy, выступал с докладом в Центре развития позитивных организаций. Слушая его, я буквально был загипнотизирован. Он начал так: «Создание совершенной, энергичной организации – это самое реальное из всего, что вы можете сделать».

Как и Альберто Вайсер из Bunge, Гэрри не всегда верил в это. Ему пришлось долго приучать себя к мысли о том, что организация способна быть совершенной. В рассказе Андерсона я услышал многое из того, чем со мной делился Вайсер. Обретение мудрости далось Гэрри непросто, и его слова отражали самую суть организационного целеполагания и то, как использовать целеполагание для создания совершенной организации.

Гэрри изучал инженерное дело, физику и позже – финансы, а прежде чем перейти в DTE Energy, работал в McKinsey[14]. Обладая хорошо развитым аналитическим умом, он часто становился «палочкой-выручалочкой», и его привлекали для решения сложных проблем. Это и привело Гэрри на пост сначала президента, а потом и генерального директора DTE Energy.

Первые шаги Гэрри в должности генерального директора

Когда Гэрри занял в DTE Energy должность вице-президента, по показателю вовлеченности персонала компания находилась на одной из нижних строчек в рейтингах Gallup[15]. Он знал, что это плохо, но лично его это не интересовало. Вовлеченность не входила в зону его ответственности.

Когда он стал президентом, его точка зрения изменилась, и эта перемена далась Гэрри нелегко. Он столкнулся с теми же мучениями, которые испытал Альберто на пути обретения новой ментальной карты.

Став президентом, Гэрри впервые в жизни начал думать о компании в целом. Он взял на себя ответственность за вовлеченность персонала и сделал важное открытие.

В DTE Energy Гэрри столкнулся с проблемой, которая существует и во многих других компаниях. В организации царила «культура объяснения». Иными словами, если менеджеры усматривали корни какой-нибудь проблемы в корпоративной культуре, то именно она и объявлялась причиной. Это снимало с менеджеров какую бы то ни было ответственность – точно так же, как раньше не чувствовал себя ответственным и сам Гэрри. Корпоративную культуру тут рассматривали не как инструмент для создания успешной организации, но лишь как ограничение – менеджеры «знали», что культуру изменить невозможно.