Читать книгу "4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд"

Недоверие выросло до глобальных масштабов. Кризис доверия поглотил экономику. На Всемирном экономическом форуме отметили, что кризис доверия стал проблемой номер один, с которой организации сталкиваются в текущем десятилетии. В отчете Conference Board за 2009 г. отмечено, что доверие в бизнесе вышло на одно из первых мест среди проблем, которые заботят высших руководителей компаний. Раньше этой проблемы даже не было в списке{29}.

Именно благодаря взаимному доверию команда техобслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Мы видели падения крупнейших корпораций, вызванные проблемой доверия. Мы наблюдали беспрецедентную потерю доверия на финансовых рынках. Мы стали свидетелями того, как глобальная экономика замедлила свое развитие настолько, что поток кредитов был полностью заморожен.

Но цель этой книги состоит не в том, чтобы с тревогой указать вам на то, что вы и так видели. Наша цель помочь вам получать предсказуемые результаты в непредсказуемые времена. Именно от таких организаций, которые получают предсказуемые результаты, заинтересованные стороны могут с уверенностью ожидать поведения, достойного доверия.

Недоверие замедляет процессы и повышает затраты, но верно и противоположное. Доверие увеличивает скорость и снижает затраты. Всего за несколько минут вы можете рукопожатием заключить сделку с человеком, которому по-настоящему доверяете. Именно благодаря взаимному доверию команда тех обслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Налоги низкого доверия и дивиденды высокого доверия

Когда речь идет об интенсивной работе, можно найти огромное количество параллелей между тем, что происходит на пит-стопе Формулы-1, и действиями вашей команды. В условиях нехватки времени вы и члены вашей команды, выполняющие разные виды работ, должны быстро принимать сложные решения. И вы должны быть абсолютно надежны – в противном случае люди перестанут вам доверять.

Авторитет в области доверия Стивен М.Р. Кови так пишет в своей книге «Скорость доверия»[4]:

«Значительный практический эффект экономики доверия проявляется в том, что во многих отношениях и взаимодействиях мы платим скрытый налог низкого доверия… Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

Кроме того, я утверждаю, что, подобно налогам низкого доверия, которые реальны, измеримы и чрезвычайно высоки, существуют дивиденды высокого доверия, которые так же реальны, количественно измеримы и невероятно высоки… Когда доверие высоко, получаемые вами дивиденды подобны мультипликатору эффективности, развивающему и улучшающему все измерения вашей организации»{30}.

Подумайте о значительных экономических дивидендах, которые получает команда или организация, отличающиеся высокой степенью доверия. Они больше продают, поскольку их продукты и услуги ценят за неизменное качество. У них отличное движение денежных средств, так как довольные клиенты с большей готовностью и быстрее оплачивают счета. Их затраты ниже, поскольку поставщики предпочитают вести бизнес именно с ними. Потребители лояльны, так как они знают, что будут довольны тем, что получат.

Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

А теперь подумайте о скрытых налогах, которые платят команды и организации с низким уровнем доверия. Продажи их продуктов или услуг нестабильного качества идут медленно. Их денежные потоки тормозятся из-за жалоб клиентов, отсрочек и откровенных отказов платить. Затраты растут, поскольку поставщики относятся к ним с недоверием. Их потребители уходят.

Факты говорят о том, что когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее.

Факты говорят о том, что, когда экономика замедляет свое развитие, успешные компании развиваются быстрее. Компании-победители противостоят кризису, активно и намеренно строя доверие, демонстрируя даже большую прозрачность, чем когда-либо раньше. Кроме того, они действуют быстро. Они умеют преодолевать препятствия, останавливающие организации с более низким уровнем доверия. Во время падения рынка 2008 г. акции таких компаний повысились в цене на 24 %!{31}

А вы платите налоги или получаете дивиденды?

Возможно, вы думаете: «Почему мы говорим об этом? Конечно, моя команда достойна доверия. У меня прекрасные сотрудники, и они знают, как делать свою работу».

Но вам следует спросить себя: «Действительно ли моя команда достойна доверия? На самом ли деле люди верят, что мы выполняем работу с превосходным качеством? Каждый ли член нашей команды знает, какая работа подлежит выполнению? Все ли системы согласованы и точно настроены на выполнение этой работы?

Мы платим налоги низкого доверия или получаем дивиденды высокого доверия?»

В таблице ниже приведены примеры налогов низкого доверия и дивидендов высокого доверия.

Компании, которым больше всего доверяют, обладают конкурентным преимуществом на рынке. Они получают большие дивиденды высокого доверия. А является ли доверие вашим конкурентным преимуществом?

Сказка о двух командах

Представьте себе две команды – с высоким уровнем доверия и с низким уровнем доверия. Обе они собираются совершить важную покупку.

Проследим за тем, как будет развивается ситуация для обеих команд.

В команде с высоким уровнем доверия совещание, на котором принимается решение о покупке, проходит быстро и по существу, поскольку все говорят друг с другом открыто, не увиливают и не встают в позу. Люди настолько свободно делятся своими мнениями, что даже сложно сказать, кто тут начальник.

Из-за того, что этой команде доверяют, заказ на поставку быстро продвигается по организации. А в организациях, где уровень доверия высок, достаточно лишь пары подписей, и за час вопрос решен.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды».