Читать книгу "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить - Кристин Комафорд"

Дэйв и Роберт с нуля построили процветающий бизнеc. Обороты и прибыль их фирмы, специализирующейся на цифровом маркетинге, росли как на дрожжах. Компания прославилась, стала лауреатом ряда престижных премий, ее клиентами стали множество производителей топовых брендов потребительских товаров.

Секрет успеха заключался в «особом соусе», под которым Дэйв и Роберт преподносили продвигаемые ими товары. Дэйв был креативщиком с весьма буйной фантазией и незаурядным видением вещей: какую-нибудь мастику для паркета — и ту мог представить так, что она делалась предметом страстного вожделения потребителей. Клиенты просто обожали Дэйва, настолько он вдохновлял их одним лишь своим присутствием. Он умел побуждать их к большим делам — развертыванию масштабных проектов с замахом на изменение мира к лучшему. И рекламщиком Дэйв был прирожденным.

Роберт же отвечал за операционную деятельность, финансы, технологические процессы. Благодаря ему их сложные многокомпонентные проекты складывались и двигались вперед как по маслу. К тому же он умел вовремя осадить Дэйва, если неуемная фантазия заводила того слишком далеко и угрожала повредить прибыльности проекта. Собственно, благодаря Роберту и бизнес у них шел успешно с организационной точки зрения, и штатные сотрудники были довольны своей работой. Очень удачное партнерство сложилось у Дэйва и Роберта. Они нуждались друг в друге, клиенты нуждались в них, работать порознь им было категорически противопоказано, — и Роберт это прекрасно понимал.

И вдруг всё пошло не так. Дэйв развелся с женой, и его будто подменили. Он сделался безответственным и охладел к работе: взял себе за правило регулярно опаздывать и надолго не задерживаться в офисе; презентации для клиентов стал готовить из рук вон плохо, а всю вину за собственные ошибки сваливать на подчиненных. Между тем Роберту пришлось адски перерабатывать, засиживаясь допоздна и доделывая не завершенные Дэйвом в срок проекты. Семья Роберта начала роптать: что, мол, за дела у него такие, что он пропадает на работе все ночи и выходные напролет. К тому времени, когда Роберт к нам обратился, он уже дозрел до мысли выкупить у Дэйва его долю и продолжить дело в одиночку — и даже озаботил этим своего юриста.

Теперь Дэйву нужно было заново доказывать свою значимость (личностную и профессиональную состоятельность) и изыскивать возможность вновь почувствовать себя частью общности (ведь с женой-то он развелся). Чувство собственной значимости для Дэйва было неотделимо от свободы делать что хочется, когда хочется и как хочется, — вот только ни в какие организационные рамки такая вольность не вписывалась. К тому же на работе он дистанцировался от племени сотрудников и замкнулся, лишив себя потенциального источника мощной поддержки, на которую мог бы опереться, если бы только сподобился выйти из животного состояния, в которое погрузился.

Роберту же недоставало чувств собственной защищенности («Появится ли Дэйв вовремя? Не подведет ли?») и сопричастности («Это же наше общее дело, так почему мне нужно всё время напоминать ему о необходимости держать свое слово?!»). Защитными реакциями у Роберта стали управление в ручном режиме на микроуровне, бдительность, доходящая до мнительности, и постоянная внутренняя готовность к очередному провалу по вине партнера. Атмосфера в команде сложилась, прямо скажем, невеселая. К тому же всем ее членам в целом очень недоставало причудливой творческой искры Дэйва. Роберт начал утаивать от него важную информацию, поскольку счел, что полагаться на Дэйва так или иначе больше нельзя. Но это только усугубило ситуацию.

Теперь уже оба партнера — и Роберт, и Дэйв — повиновались на работе лишь животным инстинктам. Однако оба отдавали себе в этом отчет и искренне желали выйти из животного состояния, заново наладить конструктивные взаимоотношения и заставить свой бизнес работать как прежде — и готовы были в это вкладываться. Каждого в отдельности мы научили разбираться со своими трудностями и прорабатывать их, а потом в парной работе показали, как заново выстроить партнерские отношения, восстановить взаимную обязательность и преданность общему делу. В результате оба полностью осознали, чтó испытывает каждый из них и что им больше всего нужно и друг от друга, и от их общего бизнеса.

Поскольку Дэйву для самоутверждения в чувстве собственной значимости нужна была свобода делать что хочется, когда и как хочется, ему составили относительно свободный график выхода на работу, но и сам он решил несколько упорядочить свою жизнь, а для этого на шесть месяцев попросил снизить рабочую нагрузку (что, отметим, позволило серьезно приподняться его заместителю) и освободить его от подготовки и проведения презентаций для всех клиентов, кроме ключевых. Это только прибавило ему ощущения собственной значимости и сопричастности.

Временный план разгрузки Дэйва позитивно сказался и на работе Роберта, который получил именно то, чего ему более всего и не хватало: точное представление о том, в чем именно он может рассчитывать на Дэйва. Все текущие вопросы Роберт теперь прорабатывал с заместителем Дэйва и всегда мог справиться у него о состоянии и сроках реализации проектов. И Роберт наконец почувствовал себя в безопасности.

На прочном фундаменте защищенности, принадлежности и значимости общее дело обрело второе дыхание, оба партнера сделались более чуткими по отношению друг к другу, наемный персонал с облегчением погрузился обратно в работу, перестав отвлекаться на конфликт между боссами, а заместитель Дэйва проявил себя во всей красе, приведя в фирму потрясающих клиентов. И с тех пор их бизнес цветет и здравствует!

Чем сильнее наши чувства безопасности, принадлежности и значимости, тем более гибкими мы становимся и тем проще нам адаптироваться и идти навстречу переменам во благо роста — собственного и наших клиентов. При любом общении, в любом конфликте мы подсознательного стремимся либо укрепить свою безопасность, принадлежность или значимость (в любых сочетаниях), либо заручиться защитой от посягательств на них. С доисторических времен так заложено на уровне нервной системы, и противиться этому или пытаться как-то перепрограммировать собственное подсознание — бессмысленно.

ПРОЯВЛЕНИЯ БЕСПОКОЙСТВА О БЕЗОПАСНОСТИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ

Соображения безопасности, общности и значимости в равной мере превалируют и в вашей жизни, и в вашей организации. Чтобы убедиться в этом, достаточно пройти коротенький тест. Ниже кратко описаны пять вариантов поведения. Какого ощущения недостает человеку в каждом описанном случае — безопасности, принадлежности или значимости?

1. Огрызается/скрывается/затаивается/отключается. Человеку недостает ___________.

2. Твердит: «мы…, а они…», «у них…, а вот у нас…». Человеку недостает ___________.

3. Вечно обижается и/или жалуется. Человеку недостает ___________.

4. Старателен напоказ, напрашивается на похвалу. Человеку недостает ___________.

5. Нарочито медлителен и/или педантичен в работе. Человеку недостает ___________.

Правильные ответы: человеку недостает чувства собственной (1) безопасности; (2) принадлежности; (3) и (4) значимости; (5) безопасности и значимости. Впрочем, понятно, что в случаях 1–4 налицо дефицит всех трех компонентов комфортного самочувствия, но тут полезно вычленить главный источник дискомфорта и восполнить дефицит. Так легче достичь результата.