Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

Важным источником практического знания по этой теме стал для меня реальный опыт крупных проектов по совершенствованию производственных систем в компаниях «СИБУР», «Газпром нефть» и «ЕВРАЗ». Мне довелось исследовать существующие практики управления, описывать и внедрять новые практики, а главное – наблюдать за их использованием в работе руководителей. Я очень благодарен этим клиентам и горжусь возможностью помогать им и учиться у них.

Хочу поблагодарить также людей, прочитавших рукопись этой книги и давших мне самую полезную обратную связь: Анастасию Архипову, Марину Баранову, Михаила Балакшина, Андрея Кашубского, Станислава Куликова, Анастасию Попову, Анну Тимофееву, Григория Финкельштейна, Александра Фридмана, Арсения Щедринского.

Особая благодарность моему партнеру – Марку Розину, который прочел всю рукопись на раннем этапе и подробно прокомментировал каждую главу, Сергею Турко – главному редактору издательства «Альпина Паблишер», который помог сделать структуру этой книги более простой и ясной, и Василию Подобеду – редактору этой книги – за помощь с подбором нужных слов, а зачастую и смыслов.

Понимая, что мои знания в основном заимствованные и не являются плодом собственных научных исследований или «интеллектуального озарения», я не претендую на какое-либо авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге. Верю, что они помогут вам управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.

Глава 1

Управленческое планирование

Если ты сделаешь быстро, но плохо, все забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно, но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут никогда.

Сергей Павлович Королев, главный конструктор ракетно-космической отрасли СССР

1. Что такое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением (рис. 1.1).

Процесс планирования начинается с цели или c проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как правило, формулировка цели включает в себя характеристики изменения текущего состояния: достичь, увеличить, уменьшить, повысить, снизить, сократить, ускорить и т. п.

Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: Количество, Качество, Срок достижения результата и объем Ресурсов, которые могут быть использованы (автор концепции – Эллиотт Джекс{4}).

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный масштаб, а планы – разную длительность.

Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют.

Планирование на операционном уровне можно разделить на два вида: производственное и управленческое. Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о типичных сложностях и ошибках планирования.

2. Плохие привычки и ошибки при планировании

Привычка к хаосу или к ручному управлению

При ручном управлении организация колеблется между состояниями застоя и мобилизации{5}. В состоянии застоя дела идут хорошо, или, точнее, создается такое впечатление. Сотрудники пребывают в относительной расслабленности, а планы если и существуют, то как формальность, отдельная от «реальной работы».

Затем случается кризис: либо атакуют конкуренты, либо дешевеет (или, наоборот, дорожает) рубль, либо обрушиваются молнии и гром с верхних этажей управления, либо еще что-то в том же духе. Организация переходит в состояние мобилизации – работа кипит днем и ночью, люди выбиваются из сил. Такое поведение вырабатывается в ответ на необходимость выживать в неблагоприятных условиях, когда спасти положение может не следование планам, а только умение действовать по ситуации. Процитирую президента Сбербанка Германа Грефа: «Русская модель управления неэффективна, но результативна»{6}. Она приводит к несоразмерным затратам ресурсов, хотя конечные цели организации, как правило, все же достигаются. К сожалению, в условиях немонопольного рынка избыточные затраты и неспособность к последовательным усилиям часто делают такую организацию неконкурентоспособной.

Привычка к хаосу глубоко укоренилась в сознании многих руководителей:

● «Планировать бессмысленно – все равно ситуация изменится или сверху прилетит новое указание».

● «У нас тут постоянный аджайл» (читай: хаос).

● «Никого не волнует эффективность процесса, результат нужен любой ценой».

● И мое любимое: «Здесь своя специфика – у нас тут не Германия / Япония / Америка, а Россия».