Читать книгу "Принципы. Жизнь и работа - Рэй Далио"

Несколько лет назад один из наших сотрудников претендовал на должность руководителя департамента. Предыдущий менеджер уволился, и Грег, который на тот момент занимал пост СЕО, провел оценку, обладает ли этот сотрудник, ранее работавший заместителем, необходимыми качествами, чтобы выполнять обязанности руководителя. Сотрудник считал, что он справится, а у Грега и других коллег сложилось обратное мнение. Однако мы не хотели, чтобы это было решением СЕО; нам нужно было, чтобы решение основывалось на фактах. Благодаря нашей системе постоянной обратной связи Dot Collector у нас накопился огромный массив данных по конкретным качествам, необходимым для выполнения этой работы. Мы вывели всю эту информацию на экран и начали все вместе ее изучать. Затем мы предложили сотруднику взглянуть на данные и подумать, если бы он принимал решение, нанял бы он сам себя на эту должность или нет. Когда он отстранился от ситуации и взглянул на данные объективно, он согласился попробовать себя на другой должности, которая больше соответствовала его сильным сторонам.

Помогать людям приобретать новые навыки несложно, обычно это лишь вопрос обеспечения им соответствующего обучения.

Совершенствовать имеющиеся способности сложнее, но это необходимо, чтобы со временем область ответственности сотрудника могла расширяться. А вот рассчитывать на изменение ценностей человека не следует никогда. В любых отношениях наступает момент, когда приходится принимать решение, подходите ли вы друг другу; так происходит в личной жизни и в любой компании, которая придерживается высоких стандартов качества. В Bridgewater мы знаем, что не можем идти на компромисс в том, что касается основ нашей корпоративной культуры, поэтому, если в течение приемлемого периода времени новый сотрудник оказывается неспособен вписаться в нашу корпоративную культуру и показывать результат, мы с ним расстаемся.

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с дилеммой: расстаться с приятными, но некомпетентными сотрудниками, чтобы достичь цели компании, или продолжать работать с приятными, но некомпетентными сотрудниками и не достичь целей компании.

Насколько вы способны принимать эти сложные решения, будет самым серьезным фактором вашего собственного успеха или неудачи. В условиях такой корпоративной культуры, как в Bridgewater, у вас просто нет выбора. Вы должны выбирать высокое качество (хотя это решение может быть очень непростым), потому что это лучший вариант для всех.

9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития

Исключений нет. Насколько результативным будет этот процесс, зависит от способности людей объективно оценивать свои сильные и слабые стороны (главным образом слабые). Хотя обычно руководителю бывает так же трудно дать такую обратную связь, как его подчиненному ее принять, в перспективе это делает людей более счастливыми, а компанию – более успешной.

a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально. Развитие заключается в определении не только сильных и слабых сторон сотрудника, но и того, что ему нравится и не нравится. Сотрудник развивается, когда ему поручают выполнение задач, с которыми он в состоянии успешно справиться, но при этом должен выйти из зоны комфорта. Карьерные перспективы будут зависеть от того, что мы все узнаем о том, какой он человек.

Сотруднику предоставляется достаточная степень свободы, чтобы он мог учиться и мыслить самостоятельно, при этом он работает с наставником, чтобы не совершать неприемлемых ошибок. Обратная связь, которую он получает, должна помочь ему проанализировать, относятся ли его проблемы к категории тех, с которыми можно справиться с помощью дополнительного обучения, или же они обусловлены природными факторами, изменить которые маловероятно. Как правило, чтобы в целом узнать сотрудника, у нас уходит от 6 до 12 месяцев. Около 18 месяцев требуется новому сотруднику, чтобы адаптироваться к нашей корпоративной культуре и принять ее. На протяжении этого времени мы делаем регулярные мини-обзоры его работы и несколько крупных. После каждой такой оценки сотруднику поручаются новые задачи с учетом его предпочтений, а также сильных и слабых сторон. Это последовательный процесс, во время которого накопленный опыт обучения, тестирования и адаптации помогает определить наиболее подходящую для сотрудника позицию и круг обязанностей. В Bridgewater это обычно сложный, но полезный процесс, благодаря которому сотрудник начинает лучше понимать себя и знакомится с разными обязанностями. Если же наши пути расходятся, как правило, это происходит, потому что сотрудник понимает, что не соответствует стандартам качества и не чувствует себя комфортно ни на одной позиции в компании.

b. Обучение определяет процесс персонального развития. Сотрудник в статусе обучающегося должен проявить непредубежденность, забыть о своем эго, проанализировать, с чем он справляется хорошо, с чем плохо, и решить, что с этим делать. Тот, кто проводит обучение, также должен придерживаться принципа открытости. Лучше всего, когда с каждым новичком работают два компетентных сотрудника, чтобы их мнения о подопечном дополняли друг друга. Это условный период ученичества: наставник и его подопечный обмениваются опытом, как инструктор по горным лыжам и его ученик. Этот процесс обеспечивает рост, развитие и понимание, в какой точке находится сотрудник, почему он там находится и что нужно делать, чтобы улучшить ситуацию. Этот процесс ускоряет не только персональное развитие отдельного сотрудника, но и рост компании в целом.

c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки. Иногда бывает необходимо стоять рядом и смотреть, как кто-то совершает ошибку (если, конечно, она не слишком серьезная), чтобы позволить научиться на этом. Плохой знак, если вы постоянно указываете сотрудникам, что им делать. Микроменеджмент, как правило, говорит о некомпетентности подчиненных. Кроме того, вам как руководителю он тоже не идет на пользу. Замените микроменеджмент обучением и проверкой. Делитесь с сотрудниками мнением, какой подход к решению задачи они могут выбрать, но не навязывайте свою волю. Самое полезное, что вы можете сделать, – это настроиться с ними на одну волну: изучите, как они выполняют поставленные перед ними задачи и почему.

d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими. Существует огромная разница между академическим обучением, основанным на механическом запоминании, и практикой, которая позволяет усваивать информацию на глубинном уровне. Знания студента-медика, который научился выполнять операцию на специальном тренажере в университете, отличаются от знаний практикующего хирурга, который уже провел несколько операций. Люди с теоретическими знаниями обычно обращаются к памяти, чтобы следовать инструкциям, которые они запомнили. Те, кто усвоил знания на глубинном уровне, опираются на подсознание, не обдумывая свои действия, точно так же как при ходьбе по улице. Понимать эту разницу очень важно.

9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь

Как правило, обучение строится на выполнении задач и разборе результатов. Обратная связь – это анализ того, что получилось, а что нет, отражающий объективную реальность, а не попытка сбалансировать критику и похвалу. Не забывайте, что вы несете ответственность за достижение своих целей, а потому ваш механизм должен работать, как было задумано. Для этого эффективность ваших подчиненных должна соответствовать ожиданиям, и только вы можете помочь им понять, отвечает ли требованиям их уровень компетентности. По мере того как становятся ясны их сильные и слабые стороны, можно скорректировать круг их обязанностей, чтобы повысить эффективность всего механизма в целом и стимулировать персональное развитие.