Читать книгу "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи"

Сотрудники так прокомментировали первый опыт наведения порядка, в котором они сами участвовали:

• «Занимаясь вместе с другими людьми уборкой помещения, я смог общаться с теми, с кем прежде никогда не разговаривал, и почувствовал, что сблизился с ними».

• «Поначалу меня лишь преисполняло чувство гордости за то, что мое место чище, чем у других! Но теперь всякий раз, когда я вижу, что на других участках более грязно, то беру на себя инициативу и помогаю. Я привык думать, что работаю лучше всех, но теперь мне стыдно за свою наивность. Я вырос как человек в результате совместной уборки. Уборка – поистине изумительная вещь».

• «Я узнал, что для самосовершенствования должен помочь совершенствоваться другим. Я понял, что, если только могу помочь людям, должен это делать, хотя это не всегда легко. Думаю, что стал более терпелив».

• «Когда продавцы и производственники убирают вместе, мы можем общаться и лучше понимать проблемы друг друга».

• «Я стал гораздо больше ценить вещи, такие как машины и дома, и сразу замечаю ненормальности, например неравномерное загрязнение отдельных частей машин».

• «Это полезный опыт совместной работы продавцов, технологов и производственников, которые раньше, как правило, соперничали друг с другом».

• «Мне кажется, что положительные результаты совместной уборки помогают не только в нашей работе, но также и в семейной жизни».

Даже после того, как поддержание порядка и другие действия, направленные на улучшение самодисциплины, пустили корни в его компании, Танака чувствовал, что что-то упустил. В конце 1994 года он сказал консультанту по кайдзен, что, помимо качества, одной из его главных проблем было то, что с утра люди долго раскачивались, затем постепенно разогревались, а к концу дня работали с полной отдачей. По его мнению, то же самое можно сказать и о работе в течение месяца. Т. е. вначале производство шло медленно и нарастало только к концу каждого месяца, с тем чтобы компания выполнила заказы потребителей.

Консультант дал следующий совет: «Вы инвестировали большие деньги в оборудование. Вы наняли определенное число людей. И оборудование, и люди должны всегда работать на всю мощность. Неравномерное распределение нагрузки должно стоить компании кучу денег. Причина неравномерного распределения нагрузки в том, что у вас используется ряд несоответствующих систем или рабочих процедур. Так почему же вы не хотите решить эту задачу? Самая большая проблема состоит в том, что вы согласились с таким неравномерным распределением нагрузки как с чем-то неизбежным и никогда не ставили это под сомнение. Первое, что вам надо сделать, это революцию в понимании».

«Например, – продолжал консультант, – давайте посмотрим, почему люди так долго раскачиваются по утрам? Это, скорее всего, происходит потому, что станки медленно запускаются из-за неверной настройки. Не изменить ли вам рабочую процедуру таким образом, чтобы настройка завершалась до конца рабочего дня? Другими словами, надо проанализировать действующие стандарты и рабочие процедуры. В частности, если операции не стандартизированы, то нет способа устойчиво сбалансировать линию».

Танака решил последовать совету консультанта и объявил, что анализ действующих стандартов будет проведен немедленно. В компании существовало много рабочих стандартов на местах, но они были разработаны инженерами, при этом от рабочих гемба требовалось лишь их безусловное выполнение. Зачастую инженеры утверждали стандарты без предварительной проверки их воздействия на гемба.

На той же неделе (в выходные дни), когда Танака встретился с консультантом, всех сотрудников вызвали на совещание по анализу стандартов. (Обычно по субботам и воскресеньям люди посещали дискуссионные занятия.) Они пришли в гемба и принесли действующие стандарты (листки с описанием последовательности работ), а также записи о проблемах, имевших место ранее. Для проведения анализа последовательности работ, методов и инструментов, используемых для решения поставленной задачи, из сотрудников сформировали три команды. Опытный оператор выполнял работу, следуя обычной процедуре, а его коллеги за ним наблюдали и, руководствуясь стандартным листком, по мере надобности корректировали его действия. Затем второй оператор пробовал последовательно выполнять работу, следуя примеру первого. Если он сталкивался с трудностями, то остальные обсуждали, как упростить процедуры, а затем соответствующим образом пересматривали стандарт.

В каждом процессе есть несколько ключевых операций, которые надо выполнять в соответствии с техническими требованиями. Их описание было включено в новые стандарты, и таким образом конкретизированы моменты, которые надо соблюдать постоянно. Другая особенность новых стандартов состояла в том, что параметры, которые раньше определялись индивидуально, теперь по возможности стали выражаться количественно. Процессы были также упрощены, и операторам теперь оставалось всего лишь нажимать кнопки на станках.

Эти совещания по анализу стандартов продолжались и в воскресенье. В них участвовали менеджеры, инженеры и опытные операторы. Двухдневные занятия позволили людям обнаружить текущие проблемы. Рабочие узнали, что их визуализация – отправной момент кайдзен. Они также выяснили, что хотя первоначально внедренные стандарты были подготовлены инженерами или линейными менеджерами, содержание ряда производственных задач за эти годы существенно изменилось, поскольку на него повлияло понимание операторами рабочих процедур. Кроме того, сотрудники часто менялись. Анализ стандартов показал людям, что скорость работы варьировалась в зависимости от продукта и от выполняющего операцию человека. Они решили, что введение единой скорости в значительной мере увеличило бы эффективность и улучшило ритмичность работы линии.

В последующие недели сотрудники начали внедрять новые стандарты. Три месяца спустя они в рабочее время провели двухчасовое занятие по их анализу. На сей раз к ним были также привлечены люди, занятые неполный день. Такие обсуждения помогли уменьшить число ошибок по небрежности, и операторы стали гораздо более уверенными в своей работе. Занятия также продвинули людей к «революции понимания».

Инженеры, которые когда-то полагали, что их роль заключается в том, чтобы обучать людей гемба и давать указания, теперь вместе с ними внедряют стандарты, которые имеют практическое значение. Вот краткие комментарии операторов, которые участвовали в занятиях по анализу стандартов:

• «Сегодня написал стандарт о последовательности работ. Я тружусь здесь уже десять лет и до сих пор полагался на свой личный опыт и интуицию. Мне было не так легко записать все, что делаю в процессе работы. Некоторые китайские иероглифы я так и не смог изобразить, у меня не получилось описать все, что я делал. Я почувствовал себя настолько беспомощным, что у меня даже заболела голова».

• «Присмотревшись к своим ежедневным обязанностям, я понял, что по утрам мне практически нечего делать, а потом примерно в 16:00 у меня просто море работы. Так что нам нужно перераспределить нагрузку равномерно. Поскольку я занимаюсь инспектированием, то могу работать только до 17:00, так как изучение мельчайших деталей весьма утомительно. Пожалуйста, организуйте мою работу так, чтобы я мог вовремя уходить домой. Спасибо за предоставленный мне шанс провести анализ моей деятельности».