Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

В-пятых, поскольку повседневное управление компанией – тяжелая и сложная работа даже при самых благоприятных обстоятельствах, я считаю, что последовательность и стабильность должны быть поставлены во главу угла, по крайней мере, до тех пор, пока не настанет время перемен. Слухи о предстоящих переменах взвинчивают людей и вредят компании.

Все это я сказала не для того, чтобы положить конец дискуссии, а исключительно для прояснения моей позиции. Иногда расхождения во мнениях относительно решения проблемы являются последствием взгляда на нее с разных точек зрения или использования разных исходных предпосылок.

Я уверена в том, что SPAR и операционные приоритеты, которые мы приняли на 2005 году в качестве руководства для менеджеров, сыграют огромную роль в деле развития компании. На их основе мы разработали подробные программы, такие как обеспечение прибыльного роста, оптимальной структуры затрат, совершенствование исполнительной дисциплины, повышение эффективности рыночной деятельности. Мы продолжим анализ выполнения этих программ и будем регулярно докладывать совету директоров о результатах. Важность этой работы для достижения запланированного уровня рентабельности, денежного потока и увеличения доли рынка невозможно переоценить.

Что касается эффективности работы исполнительного директора, в данный момент у меня нет полной ясности относительно того, как следует ее оценивать. Понятно, что совет директоров уже располагает достаточно полной информацией по этому вопросу, но, учитывая недавние крайне негативные и во многих случаях неточные публикации в прессе, я считаю необходимым дать некоторые пояснения.

Как вам известно, эффективность работы менеджеров оценивается на основе ССП по четырем аспектам: финансовые показатели, организация бизнес-процессов, отношение потребителей, отношение сотрудников. И наши глобальные цели, и тактические задачи по каждому из этих направлений направлены на реализацию миссии компании и имеют достаточно напряженный характер.

В розданных вам материалах приведены некоторые финансовые и операционные данные, не нашедшие адекватной оценки в публикациях. Участие сотрудников в анкетировании «Голос персонала» повысилось с 67 % в 2003 году до 77 % в 2004 году. По сравнению с 2003 годом можно отметить существенный прогресс во всех ключевых сферах нашей деятельности. Данные, подтверждающие этот вывод, вы найдете в розданных материалах. Мы также определили четыре ключевых направления деятельности и для каждого разработали отдельный план. Совсем недавно было проведено специальное исследование в сфере отношений с сотрудниками, и 80 % опрошенных отметили существенный прогресс.

Что касается отношения потребителей, то вы также можете ознакомиться с результатами последнего исследования, проведенного фирмой TCE. Здесь можно отметить существенный прогресс, но и немало проблем еще ждут своего разрешения.

Мы установили напряженный план по совокупной доходности акционерного капитала – придется поддерживать его на уровне не ниже среднего значения S&P в 2004, 2005 и 2006 годах, чтобы обеспечить достаточный для ведения операционной деятельности денежный поток. Мы установили такие напряженные задания несмотря на тот факт, что и наша компания и IBM в течение последних двадцати лет показывали результаты ниже, чем в среднем по рейтингам S&P и DJIA. При этом результаты IBM колебались в более широком диапазоне, а наши – в отдельные годы даже превышали средние значения по обоим рейтингам. Я привела сравнительные данные за несколько лет для HP и IBM, Dell, SUNW, EMC, LXK, EDS, Intel, MSFT, ORCL, CSCO, MOT, Agilent, EK и GTW, если это вас заинтересует.

Теперь о наших коммуникациях. Я всячески приветствую обсуждение и предложения по совершенствованию внутрикорпоративных коммуникаций, особенно коммуникаций между членами совета. Приведу некоторые мероприятия, которые мы уже внедрили (не считая регулярных совещаний совета директоров).

• Функционирующий сайт совета директоров.

• Доступ к порталу HP.

• Регулярные информационные сообщения совету от управленческой команды (направляются как на заседания совета, так и в комитеты). Частые контакты с топ-менеджерами вне рамок регулярных совещаний, как по запросу членов совета директоров, так и внеплановые.

• Публикация повестки дня заседаний совета, прием замечаний и предложений по ее формированию.

• Регулярные опросы членов совета относительно вопросов, которые следует обсудить на регулярных заседаниях.

• Заблаговременное обсуждение всех существенных организационных мероприятий с членами совета директоров.

• Постоянный поиск кандидатов в члены совета и управленческую команду.

• Только что согласованное решение проводить ежемесячные телефонные конференции.

Совет директоров решил, что поиск и отбор новых кандидатов в совет является приоритетной задачей. Это медленный и во многом обескураживающий процесс для всех его участников. Я приложила список наиболее вероятных кандидатов, которые обсуждались в комитете и на совете. Я готова сотрудничать с советом по вопросу о том, как мы можем усовершенствовать этот процесс и достичь лучших результатов.

Закончив выступление, я приготовилась отвечать на вопросы. Но в комнате царила полная тишина. Затем Патти попросила меня покинуть комнату. Чтобы попасть на это совещание, я проехала две тысячи миль, а участвовала в нем 29 минут.

Только через три часа меня пригласили вернуться в комнату для совещаний. Эти три часа ушли на воспоминания о моем опыте участия в работе совета директоров компании Kellogg. Там совет директоров тоже решил, что пришла пора произвести изменения в руководстве компанией. Исполнительный директор не хотел покидать свой пост, но хорошо знал о намерениях совета и о том, почему они возникли. Его попросили назвать наилучшую с его точки зрения кандидатуру на этот пост, и в итоге именно этот человек и был назначен. С ним проконсультировались по вопросу о том, как лучше осуществить смену топ-менеджеров. Его поблагодарили за большой вклад в дело развития компании. В компании прошли торжественные мероприятия в его честь. Затем устроили официальную процедуру передачи полномочий от одного поколения топ-менеджеров следующему. Примерно то же самое происходило и у нас, когда в отставку уходили Лью Платт и Джон Янг. Были благодарности и признание заслуг, чествования и передача «дирижерской палочки» новому исполнительному директору.

За исключением нескольких случаев увольнения исполнительных директоров за обман и злоупотребление доверием акционеров почти каждая смена топ-менеджмента в компаниях проходила по такому же сценарию, по крайней мере в тех случаях, о которых я знала или читала в прессе. Спокойная и уважительная процедура смены власти – это не просто проявление уважения к конкретному человеку; тщательно разработанный порядок передачи полномочий важен в первую очередь для обеспечения преемственности в руководстве компанией, демонстрации сохранения всех ее достижений и развития в заданном направлении. Это особенно важно, если компания находится в сложном положении.