Читать книгу "Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - Михаил Литвак"

А теперь представьте себе «картину маслом»: все взяли и выполнили эти мудрые наставления. Кому продать сюжет для фильма ужасов?

Мир, где все простые, как пять копеек, тупо и агрессивно «маркетингуют» друг друга, лезут по головам друг друга к своим целям и не могут долезть, потому что тут же на голове у них оказывается еще кто-то другой. Победителей не судят, а просто отстреливают, чтобы самим стать победителями. Все первые, они же единственные, поэтому сами себе «и швец, и жнец, и на дуде игрец» – сами собой руководят, сами на себя работают. Для полноты сюжета все еще обучились на матерых стерв и мачо, следуя наставлениям популярных нынче изданий по взаимным «половым» манипуляциям. И никто никогда не получает желаемого, потому что «с тренером по борьбе может спорить только тренер по стрельбе», – и все учатся стрелять.

Боюсь, мне не дадут авторского свидетельства и не купят сюжет – похоже, репетиции по этому сценарию уже идут.

Если от ужасов вернуться к теме дня, то можно заключить, что в общем-то большинство авторов акцентируют один аспект: то «Ваши сотрудники – самая большая ценность», то «Люди уходят и приходят, а бизнес-процессы остаются». А если идет попытка собрать несколько противоположных подходов, то как-то и понимается сложно, и в воплощении получается «ни рыба ни мясо», «серединка на половинку». Куда ни кинь, везде клин. Ерунда получается. А не должна. Первоисточники врать не могут, и выход где-то есть.

В далеких 60-х годах прошлого столетия (каждый раз сама пугаюсь, когда говорю о «прошлом столетии», которое для меня закончилось буквально «на днях») Роберт Блейк и Джейн Моутон создали «Решетку менеджмента» (управления, по-нашему). Очень красивая, логичная, «математичная» схема, связывающая два крайних, но основополагающих аспекта бизнеса: людей (отношения) и производство (бизнес-процессы, технологии). Получаем четыре крайних плюс один «срединный» вариант развития (это минимально, вообще-то варианты можно описывать по каждой клетке). Посмотрите, пожалуйста, внимательно на рис. 18. Соотнесите это с тем, как Вы сегодня видите свою управленческую ситуацию. Можете даже забраться в приложение и пройти тест «Какой Вы управляющий?», он позволяет немного подкорректировать идеальное и реальное в представлении о своих заслугах. С этим материалом будет проще двигаться дальше по пересеченной местности, следуя по маршруту нашего письма.

Вроде бы на схеме все понятно, есть «и-и», и идеальный вариант «9–9» прямо-таки манит и просится в руки. Только опять противный вопрос: «А как?» Как определить, как оценить, как достичь? Чего-то в этой схеме не хватает. Похоже, должен быть какой-то волшебный «пятый элемент».

Давайте вспомним еще один хрестоматийный анекдот. За фривольность даже извиняться не буду. Мы люди взрослые, можем называть вещи своими именами. Фригидная женщина говорит любовнику в постели: «Мужчина, Вы как-то определитесь: туда или сюда. А то это «туда-сюда» раздражает».

Рис. 18. Решетка менеджмента

Большинству из нас этот процесс знаком и понятен. Если встречаются фригидные или импотентные, то это надо спокойненько лечить, а не доказывать, что правильно «туда» или «сюда» или вообще никуда (вот тут извините). А иначе процесс не получится, его цель не будет достигнута.

Не поверите, мы нашли с Вами «пятый элемент» – это цель любого процесса. На этом базовом, жизнеутверждающем примере можно проследить градацию целей. От получения удовлетворения, его уровня (опять извините) – до любви, строительства отношений, рождения детей наконец. Любые крайние позиции соединяются вектором, устремленным к цели.

Вернемся теперь к «решетке менеджмента» (вот нас носит: от управления к постели и обратно!). Та цель, которая есть у организации на данном этапе, определяет и стратегию, и критерии достаточности, и меру (достаточно умный, в меру симпатичный – помните?).

А теперь еще раз рискнем добиться понимания через «постельный» пример. Если Вы хотите только удовлетворения в этом процессе, то это как-то ближе к одноразовым необязывающим отношениям или проституции (даже не знаю, еще раз извиниться, что ли?). Если даже удовлетворения не хотите, то я не знаю, как это называется.

Если хотите «детей» (интересно, какие у Вас аналогии с бизнес-реальностью?), видимо, надо подбирать соответствующих партнеров. Если любви, отношений – задача еще усложняется. А если все сразу, да еще и долгого совместного успешного будущего – тут уж одной «решеткой» не обойдешься. Приходится создавать многомерные матрицы. Работа, доложу я Вам, совсем не слабая, но и уровень удовлетворенности не сопоставим с первым случаем из анекдота (ни за что не буду извиняться).

Джеймс Коллинз, а за ним и Дэвид Майстер называют подобную философию «Дух И». Ниже приводится их таблица, которая может быть полезна любой организации при выборе политики и стратегии.

Усиливающие друг друга (не противоположные) силы

Понятие цели как «пятого элемента» у этих авторов четко не обозначено. Зато они очень хорошо говорят о страсти и мужестве, с которыми должны достигаться максимальные результаты в обеих частях «и-и». «Здесь нет места компромиссу… Вы должны быть готовы стать превосходным в обоих направлениях для достижения превосходных финансовых результатов. Сделанные правильно, эти вещи идут рука об руку, а не в противоположных направлениях».

Абсолютно с ними в этом пункте согласна. Каждая из составляющих должна быть не на «средненьком» уровне, а проявлена «золотыми стандартами» («золотой серединой», «золотым сечением», если хотите). На «решетке» Блейка и Мутона хорошо виден успешный менеджмент на «9–9»; но, согласитесь, без идеи «пятого элемента» – цели, вокруг которой и производство, и отношения выстраиваются, не возникает конкретики и динамики, не видна стратегия.

Да и «завязывать» в логику построения организации другие элементы («детей», «любвей» и т. д.), которые мы бы хотели воплотить, создавать весь объем системы без этого сложно. Увязанные вокруг цели (или другого системообразующего «цельного» критерия), «решетки» противоположных, но взаимодополняющих качеств (идей, действий) выстраиваются в конструкцию – что-то вроде «кубика Рубика управления». И, естественно, жизни – нет ведь большой разницы, чем управлять.

Какая от этого практическая польза? Можно проектировать желаемое будущее, а не готовить сценарий фильма ужасов. Все те же «вести из будущего», вид сверху.