Читать книгу "Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси"

Микроменеджмент

Излишне дотошные руководители совершенно не способны правильно передавать свои функции и полномочия. В лучшем случае такие люди являются просто плохими начальниками. Руководитель, который излишне вмешивается в работу своих подчиненных, не обладает достаточной уверенностью в себе, из-за чего не может поручать задачи и проекты сотрудникам, которые многократно доказали свою честность и компетентность. Такие руководители представляют собой либо диктаторов, либо недостаточно зрелых людей. Руководитель, докапывающийся до каждой мелочи, похож на тещу, которая дает «любезные» наставления супругам, состоящим в браке уже десять лет.

Если вы заметили за собой склонность управлять каждой деталью в работе коллектива, то вам никогда не удастся развить свою компанию до того уровня, когда вы будете работать над своим бизнесом, а не только в нем. Вам будет крайне трудно привлечь и удержать в коллективе первоклассных сотрудников, потому что они не станут мириться с этой ситуацией.

Одна хорошая ситуация и две плохих

Существует одна ситуация, когда «дотошность» в управлении необходима и полезна, и две ситуации, когда она приносит вред и свидетельствует о проблемах. Начнем с последних двух случаев. Если ваша дотошность вызван тем, что вы не уверены в себе либо вы недостаточно зрелый с психологической точки зрения человек, то возвратитесь к главе 1. В этом случае вы являетесь сдерживающим фактором для своего бизнеса, но можете вырасти и изменить ситуацию к лучшему.

Если же «дотошное» управление является результатом неспособности вашего коллектива доказать свою компетентность или честность, то проблема связана с самим коллективом. Несколько лет назад на работу в нашу компанию устроился молодой человек, который проработал у нас около трех месяцев. Он работал плохо и нестабильно, паниковал и слишком много возомнил о себе. В день увольнения он зашел в мой кабинет, чтобы рассказать мне о моей проблеме. Он сказал: «Я ухожу от вас, потому что, несмотря на мои большие способности и блестящее образование, вы не перестали контролировать каждую мелочь в моей работе. Такого человека, как я, имеющего степень MBA, нужно оставить в покое и позволить ему самому выполнять свои задачи». Кажется, во время его обучения деловому администрированию преподаватели мало внимания уделили основам передачи функций и полномочий. Со своей точки зрения – точки зрения незрелого специалиста – он чувствовал, что руководители излишне его контролируют, тогда как в действительности он не проработал в нашей команде достаточное время, чтобы мы смогли ему доверять. В нашем здании есть туалетная бумага, которая пробыла с нами дольше, чем он, но тем не менее он хотел, чтобы я передал ему всю ответственность и полную свободу действий.

Если вы не можете отказаться от того, чтобы вникать во все детали, задайтесь вопросом: возможно, проблема заключается в коллективе? Вам может потребоваться реорганизация коллектива либо привлечение новых талантливых специалистов, которые способны завоевать право на выполнение поручаемых задач? Если ваш коллектив постоянно допускает грубые ошибки, то следует вмешиваться во все детали его работы до тех пор, пока качество работы не повысится, либо если коллектив продолжит допускать серьезные промахи, то следует нанять новых сотрудников.

Хорошая ситуация

Раньше я полагал, что руководителю не следует влезать во все мелочи работы высококлассного сотрудника. Когда я приобрел большой опыт и мог успешно передавать функции и полномочия, я осознал, что когда проходит новый сотрудник, то до тех пор, пока он не докажет свою честность и компетентность, дотошность в отношении него следует рассматривать как обучение. Вы должны наблюдать за каждой деталью и контролировать все функции, выполняемые сотрудником, до тех пор, пока вы не убедитесь, что он способен качественно выполнять свою работу. Компетентность в отношении простых функций может быть доказана очень быстро, что позволяет вам без особых промедлений начать постепенно предоставлять больше свободы сотруднику, т. е. делать поводок длиннее. Компетентность в отношении более сложных функций и задач, передаваемых вами сотруднику, потребует более долгого обучения и более активного участия с вашей стороны. Эта дотошность является свидетельством того, что предприниматель-лидер поддерживает нового члена команды. Обучение нового сотрудника – постепенный процесс превращения «неотшлифованного алмаза» в великого предпринимателя-лидера, который уже через пять лет будет преданно служить во благо вашей компании.

Полномочия

Если вы хотите полностью уничтожить культуру предпринимателя-лидера внутри своей организации, то вам достаточно нарушить лишь одно простое правило. Оно звучит следующим образом: никогда не возлагайте на кого-либо ответственность, не предоставив полномочий на выполнение определенных действий. Когда новый сотрудник только начинает свой путь в вашей команде, то у него может не быть обширных полномочий, но и не следует возлагать на него ответственность.

Если я возлагаю на кого-либо ответственность, например обязываю сотрудника отвечать за стоимость продукта, но при этом контролирую каждый шаг при выборе поставщика, то сотрудник будет деморализован. Мне необходимо выйти из своей «зоны комфорта» и передать принятие решений тому человеку, которого обязываю отвечать за результаты.

Громкие должности не делают людей лидерами, и если вы повысите служебное положение того или иного сотрудника и возложите на него ответственность за результаты, то вы обязаны предоставить ему полномочия на выполнение необходимых действий. Ответственность без полномочий – это «взрывоопасное» сочетание для любой должности. До конца 1980-х гг. руководители филиалов местных банков зачастую имели полномочие на выдачу кредитов, максимальная сумма которых составляла от $50 000 до $100 000. Это означает, что руководитель филиала мог предоставить заем такого размера по собственному решению, не согласовав его с кредитным комитетом или даже с директором банка. Управляющие филиалами банков в те давние времена были глубоко уважаемыми людьми и зачастую становились опорами местных сообществ. Эти люди были, как правило, очень мудрыми, а не просто высокообразованными, и они учитывали множество факторов при выдаче займов.

Сегодня в банковской сфере осталось крайне мало подобных сотрудников. Если вам удастся встретить такого человека, то в большинстве случаев он окажется сотрудником небольшого местного банка. Крупные банки централизовали принятие решений таким образом, что среднестатистический управляющий филиалом не может без согласования с руководством выдать кредит даже на сумму $3000. В наше время руководитель филиала крупного банка стал лишь кем-то вроде наиболее привилегированного кассира. Руководство банка возлагает на этого сотрудника ответственность за выдачу займов, но не предоставляет ему полномочий для того, чтобы выдавать займы по собственному взвешенному решению. В результате такого подхода наш банковский сектор стал оболваненным и в большинстве случаев утратил свою внутреннюю энергию.

Когда какая-либо организация или ее лидеры возлагают ответственность на сотрудников, но не предоставляют им полномочий, это значит, что руководство им не доверяет. Это показатель того, что данная организация на пути к провалу.