Читать книгу "The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд"

Председатель Bloomberg LP Питер Грауэр выразил сходные чувства. Впервые он столкнулся с McKimsey примерно в 2006 году, когда обратился к консультантам с просьбой помочь наметить будущее осуществляемого провайдером финансовой информации вещания на домашние телевизоры. В 2008 году Bloomberg приняла ряд рекомендаций, в том числе касавшихся привлечения проверенных талантов вроде ветерана кабельного телевидения Энди Лэка.

McKinsey также помогла Bloomberg провести оценку стратегии расширения вещания за счет юридической информации в форме нового продукта – программы Bloomberg Law. В то время Bloomberg продавала доступ к этой программе на известных терминалах, и она стоила дороже, чем аналоги конкурентов (компаний Thomson Reuters, Westlaw и Reed Elsevier). Консультанты McKinsey подтолкнули Bloomberg к созданию интернет-платформы, позволившей существенно снизить цены. «Они отлично выполнили работу», – сказал Грауэр.[526]Закончив первый проект для Blooberg, консультанты перешли к аналогичному проекту для программы Bloomberg Government. Ни один из этих проектов в 2012 году не увенчался громким успехом, но клиент снова не пожелал возлагать вину за ошибки на McKinsey.

«Мы признаём высокое качество их работы, – сказал Грауэр. – Сотрудничество с ними было плодотворным. Мы ведем бизнес и с другими консалтинговыми фирмами, но так уж получилось, что мы считаем интеллектуальный процесс и качество работы McKinsey превосходными, поэтому нанимаем консультантов оттуда чаще, чем из других мест». А затем Грауэр добавил нечто такое, что могло бы вызвать улыбку на лице Марвина Бауэра: «Мы платим то, что считаем справедливым, и, по-моему, получаем за эти деньги стоимость».

Интеллектуальная продукция фирмы по-прежнему удостаивается восторженных отзывов. В середине 2010 года Доминик Бартон встретился с Фрэнсисом Мэром, бывшим министром финансов Франции, который в то время был председателем французского конгломерата Safran. Мэр, перед встречей изучивший опубликованный в январе 2010 года доклад McKinsey «Глобальный кредитный пузырь и его экономические последствия», сказал Бартону: этот текст – лучшее исследование из всех прочитанных им за последние пять лет.

«Можно мне откликнуться? – спросил Мэр Бартона. – Нельзя продавать себя, сидя в бумажном мешке. Почему бы вам не разослать доклад всем министрам финансов в Европе и не заставить их прочитать его?» Говоря это, Мэр игнорировал очевидную причину ухода McKinsey от активной пропаганды. С момента ареста Кумара и распространения слухов о махинациях Гупты фирма склонилась к своей излюбленной стратегии в области отношений с общественностью: она замкнулась. Она по-прежнему располагала к себе клиентов, но в 2010 году действовала не в режиме бахвальства.

Несмотря на неистовство, раздутое СМИ вокруг скандала с инсайдерской торговлей, реальный ущерб, причиненный репутации фирмы этим скандалом, неясен. В опубликованном журналом Consulting рейтинге лучших фирм, с которыми следует работать, McKinsey сползла с первого места на второе, уступив высшую строку Bain & Company. Но по результатам опроса, проведенного в 2011 году Vault.com, McKinsey оставалась на первом месте среди самых престижных консалтинговых фирм. И эту позицию удерживала в течение десятилетия.

Банкет, который McKinsey по традиции устраивает вечером в четверг в Belvedere Hotel во время недельного Всемирного экономического форума в Давосе, по-прежнему считается самым примечательным мероприятием форума. В кулуарах идут разговоры, что когда Клаус Шваб, семидесятитрехлетний основатель давосского форума, уйдет в отставку, бразды правления перехватит McKinsey. В конце концов, Человек McKinsey – это Человек Давоса.

В марте 2012 года партнеры фирмы спокойно переизбрали Доминика Бартона на второй срок. Никто даже не пытался конкурировать с ним, что неудивительно. Бартон излучает спокойствие и поэтому подходит для руководства постоянно разрастающейся толпой неуверенных в себе трудоголиков, снова занятых самокопанием.

Эпилог. Будущее Mckinsey

Хотя по мере движения случаи с Анилом Кумаром и Раджатом Гуптой стали терять очертания в зеркале заднего вида, McKinsey находится на участке пути, настолько же богатом предвестиями будущего, как и все уже пройденные. Консалтинг, по большей части выдуманный, сконструированный, подвергается более серьезным нападкам, чем когда-либо прежде. Все спорят за право быть консультантами. И многие новые, недавно возникшие и определяющие развитие экономики компании не проявляют ни малейшего (или почти никакого) интереса к услугам фирмы.

Главным активом McKinsey остается доверие клиентов. Это не поддающийся измерениям, неосязаемый актив, постоянно проверяемый на прочность. Вспомогательный актив консультантов – их вера друг в друга и во внутреннюю культуру фирмы – также постоянно находится под напряжением. Чем больше разрастается организация, тем труднее ей подчинять сотрудников целостной системе ценностей. Созданный Марвином Бауэром маленький клуб англосаксонских выпускников Гарварда с дипломами MBA и определенными нравами – уже достояние древней истории. Теперь McKinsey – поистине глобальная корпорация. Фирма настолько велика, что наличие среди ее сотрудников бо́льшего числа мошенников уже не вероятность, а почти несомненный факт.

Если этим людям будут верить, они продолжат верить в себя. Вот причина, по которой партнеры McKinsey ежегодно убивают смехотворно много времени на оценку друг друга. И хотя глупцы в McKinsey наверняка будут совершать проступки, фирма никогда не привлекала по-настоящему алчных людей. Те, кто обуян желанием разбогатеть, имеют тенденцию уходить в другие места: в инвестиционные банки, паевые инвестиционные фонды, в хедж-фонды и в компании с венчурным капиталом.

Помимо проблем доверия, самая серьезная проблема McKinsey – поиск обстоятельств, которые неизвестны клиентам и которые можно им поведать. Сегодня мир бизнеса переполнен людьми с дипломами MBA, и рекомендации в духе тех, что раздает McKinsey, можно запросто приобрести по низким, несвойственным McKinsey ценам. Более того, «трансформирующие отношения» – гордость фирмы – не являются приоритетом для многих клиентов, испытывающих экономические трудности. Им важны результаты. Даже самый доверчивый клиент может утратить восторженное отношение к консультантам, если они не помогают ему решить самые насущные проблемы. Многие компании ныне не могут позволить себе быть вовлеченными в долгосрочное стратегическое планирование. Им надо побеждать сейчас. А рекомендации, приводящие к таким победам, никогда не составляли сильную сторону McKinsey.

Сотрудничество с McKinsey в индустриальную эру проходило отлично. И это особенно справедливо для периода после Второй мировой войны, эры Питера Друкера и «изобретения» менеджмента, когда Америка оказалась страной гигантских компаний, становившихся неуправляемыми в самом прямом смысле этого слова, страной конгломератов настолько огромных, что управляющие с трудом могли охватить их умом. Марвин Бауэр и люди его круга и калибра дали руководителям компаний новые инструменты и методы управления. Фирма помогла переформатировать корпоративный сектор и правительство, часто используя в качестве шаблона свою собственную организацию.