Читать книгу "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - Евгений Щепин"

Именно такие увлеченные технологи совместно с бренд-менеджером Татьяной Янышевой из УЕК сделали невозможное. Многое, что вы сегодня видите на полках «ВкусВилла», появилось благодаря слаженной работе Татьяны и коллег-технологов.

– Изначально задачи по ассортименту были поставлены на совете управляющих, его прорабатывали технологи. Я пришла уже на готовую базу. Плюс в этот процесс были вовлечены очень многие сотрудники. Те же Алена Кульмасова и Андрей Кривенко. Они много ездили по Европе, ходили в разные рестораны и были знакомы с хорошими продуктами. Их видение очень помогало. Огромный вклад внес Дима Козырев – зная вкус натуральных продуктов, обладая знаниями производственных процессов, на дегустациях он был самым нужным человеком. И конечно, спасало желание каждого технолога прыгнуть выше головы и поставить на полку лучший продукт, который есть на рынке. Но в целом было довольно сложно – следовало думать, изучать, искать, готовых решений не имелось, ведь концепция «натуральные продукты для здорового питания» может трактоваться весьма широко, каждый в понятие здорового питания вносит свой смысл, а мы стремились отстроиться от «алого океана» московской розницы.

3. Сократить расходы на открытие новых магазинов и обслуживание текущих

Для первых «ВкусВиллов» мы ошибочно подбирали несоразмерно большие площади. Магазин на Большой Спасской, 8 (работает до сих пор) – 140 квадратных метров; «ВкусВилл» в 3-м Митинском переулке (магазин закрыт) вообще 296!

Большие площади тянули за собой большие расходы и на аренду, и на подготовку магазина к открытию, и на последующее его обслуживание. Сюда прибавьте все еще скромный по количеству позиций ассортимент – и получите тот самый неэффективный «ВкусВилл» предыдущей эпохи.

Ребята из Управления развитием полностью пересмотрели формат. Мы поняли, что стремиться к большим площадям нет никакого смысла. Стали рассматривать площади кратно меньшие – от 70 квадратных метров. Просчитали каждый этап подготовки магазина к открытию.

– У нас с руководителем группы развития Женей Курвяковым случилась целая история по снижению стоимости магазина. Мы считали каждую тряпку, каждый веник, искали, где дешевле купить, – вспоминает Михаил Мамчур, директор по развитию. – Потом взялись за переформатирование оборудования. У нас же сначала был выносной холод – отдельные агрегаты, охлаждающие пространство в магазине и витрины. А потом Женя предложил попробовать встроенный холод, когда каждая витрина автономно охлаждается за счет встроенного холодильного агрегата. И вот эти магазины, которые на встройке, они в принципе и позволили нам выехать. А потом уже постепенно мы нащупали свой формат.

Инвестиции на открытие одного магазина удалось снизить в три раза! На запуске «ВкусВилла» один магазин нам обходился в пределах 15–17 миллионов рублей. После оптимизации и смены формата – стали укладываться в пять-шесть миллионов. Многие функции стали отдавать на аутсорсинг.

4. Привлечь новых покупателей

Все старания ничего не стоили без притока новых покупателей. А сарафанное радио работать не хотело. «ВкусВилл», в отличие от «Избёнки», не нравился покупателям. «Холодно, дорого, пусто», – говорили они, посетив магазин один-два раза.

Поэтому перед нами стояла задача вернуть из «Избёнки» во «ВкусВилл» разочаровавшихся покупателей, чтобы показать им, какая работа над ошибками уже проведена, и при этом обеспечить приток новых клиентов.

За месяц до кризиса в компанию пришла Олеся Машкина, ставшая впоследствии управляющей по рекламе. Предполагалось, что Олеся займется партнерскими мероприятиями, целенаправленно поможет «Избёнкам» и «ВкусВиллам», которые были открыты не в самых людных местах и требовали дополнительных усилий по привлечению потенциальных покупателей.

Однако по факту пришлось заниматься антикризисным спасением всей компании.

– Тогда в компании шли сокращения. Я работала чуть больше месяца и легко могла попасть под увольнение или урезание зарплаты. Глобальных вещей я тогда не знала. Но компания дала мне возможность проявить себя в самое сложное для нее время. Сегодня, понимая, в какой ситуации мы находились, это вызывает восхищение, – делится воспоминаниями Олеся.

Чтобы обеспечить новый трафик покупателей при слабо работающем сарафанном радио, Олесе и ее коллегам из Управления единой концепцией пришлось провести целый комплекс рекламно-маркетинговых мероприятий.

У «ВкусВилла» впервые появилась реклама: в подъездах, лифтах, на наружных щитах, платежках за коммунальные услуги и т. д.

В 2013 году в Москве процветали купонные сайты, и мы несколько раз проводили акции, целью которых было привести покупателей из «Избёнки» во «ВкусВилл».

А в конце ноября 2013-го благодаря собственным картам лояльности мы реализовали купонную историю самостоятельно. В «Избёнке» покупатель приобретал купон за 30 рублей, а в магазине «ВкусВилл» получал скидку 300 рублей при чеке от 600. Это предложение обеспечило стабильный поток покупателей в магазины на протяжении всего декабря.

Чтобы вовлекать новых покупателей с детьми в жизнь нашей компании, в магазинах проводились конкурсы детских рисунков, тематические праздники, фестивали. Продавцы стали активно участвовать в промоакциях. От продаж конкретного товара или группы товаров зависели их дополнительные бонусы.

Все инструменты, которые мы применили тогда, известны и не являются изобретением «ВкусВилла». Сегодня мы можем позволить себе прекрасно жить без рекламы, без промопродавцов, без акций для покупателей. Большой ценности эти методы для нас не представляют.

Но тогда, в кризисный период, каждый новый покупатель в магазине «ВкусВилл» был нам жизненно необходим. И мы боролись за него всеми известными нам способами, чтобы дать понять: мы меняемся, улучшаемся, но не сдаемся!

5. Отказаться от системы сбалансированных показателей и любых намеков на корпорацию. Расти, но сохранить в себе молодость и свободу

Кризис 2013-го внес существенные изменения в модель управления компанией. Как таковое Исполнительное управление во главе с исполнительным директором Алексеем Фарафоновым перестало существовать. Все функции и задачи были распределены между членами совета управляющих (топ-менеджеров компании).

Совет управляющих существовал с 2011 года, но он напрямую подчинялся исполнительному директору, то есть не являлся независимой структурой, как это стало после кризиса 2013-го и остается до сих пор.

Андрей Кривенко – равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек).