Читать книгу "Сила других. Окружение определяет нас - Генри Клауд"

Кроме того что вы чувствуете себя плохо, пожалуй, худшее, что происходит на Втором участке, – это влияние на вашу результативность и работоспособность. Никто не способен показывать отличные результаты, увязнув в негативной самооценке. Участок номер два отменяет достижение высоких результатов через сомнение в себе и самоуничижение. Теперь вас больше волнует чье-то одобрение, чем собственно работа. Проще говоря, когда это случается, вы становитесь меньшей версией себя. Попытки соответствовать требованиям, добиваться одобрения – это игра в защите в ее крайнем варианте. Вам нужно играть и концентрироваться на игре, но вместо этого вы сосредоточены на том, что о вашей игре думает другой. Вы не можете разделить свое внимание и выступать лучшим образом на обоих фронтах. Это невозможно.

Вот пример. У Кевина установилась плохая связь с новым боссом. До этого Кевин в течение нескольких лет хорошо справлялся со своими обязанностями президента компании. Все показатели демонстрировали рост. Он нравился совету директоров. Он наслаждался жизнью… пока не перестал.

Генеральный директор холдинга, его непосредственный руководитель, уволился, и совет директоров назначил нового. Кевин с самого начала не попал в число его фаворитов. По неизвестным причинам новый директор не разделял общих чувств к Кевину и результатам его работы. Он как будто был настроен на другую волну, и, как бы Кевин ни пытался сработаться с ним, отношения так и не складывались. Новый начальник в большинстве случаев был недоволен чем-либо. Общение не было однозначно негативным, но определенно не было таким теплым, как в лучшие времена, и практически никогда не было ободряющим.

Новый генеральный директор постепенно зажимал этого прекрасного специалиста. Кевин много думал об этом, неоднократно спрашивал себя, что мог бы сделать, чтобы улучшить ситуацию. Каждый раз, когда он надеялся, что сделал что-то, что оценит новый директор, реакция была разочаровывающей. Здесь и начался резкий спад.

Кевин, игравший в защите, уже не был до конца собой. Он перешел в ответный, реактивный режим. Он начал домысливать, тревожиться о каждом совершаемом действии. Одним словом, он утратил свое обаяние – качество, свойственное всем отличным лидерам. Жизнь на Втором участке, чувство зависимости от чужого одобрения сделали свое дело.

Иногда вам даже не нужен кто-то другой, чтобы пережить это чувство – что-то-мне-не-очень-хорошо. Для этого не обязательно иметь связь с кем-то вроде босса Кевина, достаточно собственных внутренних критических голосов. Для того чтобы загнать вас на Участок два, даже не нужен босс или кто-то другой – вы можете попасть туда собственными силами. Вы можете угодить туда, даже в одиночестве управляя собственной машиной!

Это может случиться, если ваша основная связь – с внутренним судьей, который уже давно живет в вас. Им может оказаться какой-то значимый человек из вашего прошлого. Кажется, что с информацией, заложенной именно этим человеком, постоянно пытается связаться ваш «чип», получая ответ, который оставляет вас с ощущением, что вы плохи, что вы играете в защите. Не важно, вызвано ваше перемещение на Участок два реальным человеком или диалогом с критиком из давних лет, ваша способность достигать результат страдает. Вы начинаете принимать неудачи на свой счет. Любое неприятное событие или сбой становятся подтверждением того, что вы недостаточно хороши. По мере того как падает ваша уверенность в себе, вы прямиком попадаете на Участок два.

Как выглядит Второй участок

Если вы когда-нибудь смотрели боксерский матч, вы знаете, что в нем есть момент, который все признают поворотным. Это происходит и в других видах спорта, но в боксе это видно особенно хорошо. Это момент, когда один из бойцов вынужден отступить и чаще отражать удары, чем наносить их, не контролируя более ситуацию.

Человек, особенно руководитель, сфокусированный на получении чьего-либо одобрения, на достижении лучших результатов только ради того, чтобы ощутить себя достаточно хорошим или хотя бы казаться таковым, чувствует себя и выглядит со стороны примерно как тот боксер. Другие люди тут же заметят, что вы начали отступать, принимая удары, вместо того чтобы бить.

Члены команды, особенно члены управленческой команды, теряют уважение к такому лидеру и постепенно впадают в уныние. За эти годы я много раз общался с сотрудниками, которые высказывали подобные мысли по поводу своих руководителей: «Мне бы хотелось, чтобы он просто перестал хотеть нравиться людям и взял на себя ответственность. Похоже на то, что несколько человек каким-то образом узурпировали его власть, во всяком случае, его влияние. У них больше власти, чем у него самого… хотя именно он занимает руководящую должность. Нам нужно, чтобы он активизировался и начал руководить».

Играющие в защите начальники часто находятся в режиме поиска одобрения, даже когда затевают новую кампанию или представляют новый продукт или стратегию. Они в большей степени пытаются продать, а не презентовать, заявить о продукте. Хорошая работа – это заявление, а не просьба о любви или о похвале. Обычно, когда кому-то требуется одобрение, поводов для одобрения бывает мало.

Участок номер три: Соблазнительная и фальшивая «Хорошая связь»

Давайте признаем: никто не хочет чувствовать себя изолированным, одиноким или неполноценным. Все это довольно неприятные ощущения, так что в какой-то момент ваш «чип» поиска связи скажет: «Довольно. Я хочу чувствовать себя хорошо». И он находит некую связь, чтобы чувствовать себя лучше.

Если связь на Втором участке вгоняет вас в плохие ощущения, то на Третьем участке все наоборот. Вам хорошо! Иногда очень хорошо. Самые разнообразные положительные эмоции: грандиозные сделки, страстные романы и баловство стимуляторами, повышения в должности, награды, успехи, очередные ценные приобретения, запуск очередного большого проекта, похвалы окружающих. Рестораны, секс, наркотики… новый «Феррари». Все это попытки утешить свою душу. Проблема в том, что болеутоляющие средства не лечат болезнь по-настоящему. Они лишь облегчают боль, временно позволяя чувствовать себя лучше.

Я видел руководителей, зависимых от хороших новостей. Они хотят слышать исключительно одно – что все идет хорошо. Им самим от этого хорошо. Они хотят быть окруженными сотрудниками, которые говорят им, что они великолепны, а их идеи грандиозны. Они любят поклонение, а также статус, который дает им их должность, – почести, частные самолеты и прочие привилегии.

Работая с одним генеральным директором из Третьего участка, я не раз наблюдал такие проявления. Каждый раз, столкнувшись с результатом ошибки или признаками спада, он оперативно запускал новый помпезный проект, поглощавший всю его энергию. Еще одна блестящая задача! Ему нужно было полностью загрузить себя, чтобы преодолеть недавнее разочарование. Когда члены совета директоров раскусили эту схему, им пришлось удерживать этого руководителя от запуска очередных спасительных проектов, но эскапады обитателя Третьего участка к тому времени стоили им уже довольно дорого.

В случае с Джереми было так: его менеджер по персоналу считала, что он не может ошибиться. Она всегда оказывалась рядом, чтобы утешить его и согласиться с его решениями, а также с его оценками вышестоящих коллег, которые, по его мнению, как раз и совершили ошибку. Если что-то не удавалось, она уверяла его, что это не его вина. Виноваты были начальники, состояние экономики и отрасли, законы – что угодно, лишь бы это обстоятельство оправдывало его провал. А если все шло хорошо, она заставляла его чувствовать себя звездой, которой он так хотел быть.