Читать книгу "Сокращение затрат - Эндрю Уайлман"

Это правило действует на любом уровне притязаний, начиная с пиццы и массажа шеи для программистов из Кремниевой долины и заканчивая личным шеф-поваром и ваннами из минеральной воды Evian для голливудских кинозвезд.

Совсем другое дело, когда вы управляете компанией, где работают не выпускники Гарварда с дипломами MBA и не Джулии Робертс, а вполне обычные люди, например British Airways, Wal-Mart, SNCF или Coca-Cola.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: КОМПАНИЯ TOYOTA

Компания Toyota – это величайшая история успеха в мировой индустрии автомобилестроения. В первом квартале 2007 г. она отобрала у GM звание крупнейшего в мире производителя автомобилей. За последнее десятилетие ее объемы продаж росли в среднем на 7 % в год по сравнению с 1,5 % у GM. За тот же период ее прибыли в два раза превысили прибыли GM и Ford, вместе взятых, – результаты, сделавшие компанию недосягаемой для конкурентов.

В основе впечатляющих успехов Toyota лежит превосходный брендинг, дизайн, инновации и качество. Ее бренд топ-класса Lexus построен на философии «почти совершенства» – зазор между капотом и решеткой радиатора на любой модели не может превышать толщину ресницы. Результат: на автомобильном рынке США класса люкс Lexus одержал полную и безоговорочную победу над Mercedes и BMW.

Но успех компании также проистекает из глубокой приверженности эффективному управлению затратами. В культуре Toyota это называется принципом устранения потерь – основной принцип бизнеса, составляющий сущность уникальной производственной системы Toyota.

По словам Фудзио Тё, президента компании с 1999 г., Toyota начинается с двух вопросов:

• где мы напрасно тратим ресурсы, такие как время, люди или материалы;

• как уменьшить эти потери?

В качестве примера он приводит транспортер: «Некоторые производители используют транспортер, чтобы перемещать изделие между рабочими на сборочной линии. Но на самом деле это приводит к потере времени, потому что рабочим приходится снимать изделие с ленты при каждой производственной операции. Гораздо быстрее, когда изделие стоит на месте, а рабочие сами подходят к нему по мере необходимости».

Сегодня культура производства, нацеленная на непрерывное устранение потерь, прочно укоренилась в компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая заводскими рабочими. Она создает надежный фундамент высочайшей производительности и экономической эффективности, на котором компания строит свои суперценности – инновации, вдохновение и совершенство.

Инструментарий менеджера по управлению затратами: кто должен задавать тон

ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

• Какую установку вы даете команде руководителей в отношении годовых бюджетов и анализа затрат?

• Постоянно ли требуете от организации сокращения затрат – в этом году, а не в следующем?

• Научили ли вы своих подчиненных воспринимать высокий уровень требований как данность, чтобы они больше не пытались предлагать вам «проходные» идеи?

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

• Понятно ли, кто и за какие целевые показатели по затратам несет ответственность?

• Избавились ли вы от коллективной или неопределенной ответственности?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы всегда будете требовать сокращения затрат и никогда не ослабите давления?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?

НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?

КОРОТКИЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

• Есть ли у вас процедура, позволяющая быстро и четко контролировать прогресс относительно поставленных целей?

• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СКЕПТИЦИЗМ

• Часто ли ваши менеджеры предлагают вложения в «стратегические партнерства» или «ключевые компетенции»?

КОМАНДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

• Можно ли считать финансового директора и финансовую службу правой рукой генерального директора в деле управления затратами?

• Можно ли сказать, что директор по персоналу и его служба – это практичные реалисты, готовые взять на себя решение ключевых вопросов по управлению затратами на персонал и производительностью персонала?

ПРИМЕРЫ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

• Какой пример вы и ваши топ-менеджеры подаете своим подчиненным в отношении личных расходов?

• Существуют ли в вашей организации справедливость и равноправие в политике расходов?

• Можно ли сказать, что внешний вид и атмосфера вашей штаб-квартиры подают правильные сигналы поставщикам и сотрудникам?

3. Методы и тактика

Прежде чем перейти к вопросам реализации управления затратами в конкретных областях и подразделениях, я предлагаю вашему вниманию общие методы и тактические подходы, позволяющие существенно улучшить результаты. Я лично опробовал каждый из них за многие годы работы консультантом, руководителем проектов и финансовым директором.

Понимание динамики затрат

Я бы не сказал, что будущее обязательно менее предсказуемо, чем прошлое. Я думаю, что прошлое тоже было непредсказуемым, когда оно началось.

Дональд Рамсфелд, бывший министр обороны США

Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том, какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны затраты? Как изменяются затраты? В частности:

• какие затраты меняются с изменением дохода и как именно;

• какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;

• чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;

• какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?

Например, возьмем решение о найме нового сотрудника. Предположим, что прямые затраты на заработную плату и премии составляют $50 000. Добавим налоги на зарплату и дополнительные/социальные выплаты, такие как медицинское страхование или автомобиль. Затем включим другие переменные затраты (которых бы не было, если бы человек не был зачислен в штат), такие как мобильный телефон, командировочные и представительские расходы, персональный компьютер. Итак, $50 000 превратились в $80 000. Теперь вы знаете, как реально меняются затраты вместе с изменением численности персонала.