Читать книгу "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет"

Джон Дьюи, один из наиболее ярких американских теоретиков образования, считал, что знание, построенное на открытии, будет наиболее глубоким. Я восемь лет занимался созданием программ для молодых специалистов по связям с общественностью, построенных на принципе открытия, и пришел к такому же выводу.

Вы можете рассчитывать на вовлеченность в работу, если дадите людям возможность самовыражения, если продемонстрируете, что действительно слышите их. Именно для этого нужно зарисовывать то, о чем они говорят, на больших листах бумаги. Такого рода графическое конспектирование становится все более популярным и дает хорошие результаты. Я убежден, что главное здесь не качество рисунка и не красивый почерк, а осознание, что люди были услышаны. Я подозреваю, что люди изголодались по признанию и дают это понять. Если отнесетесь к этому со вниманием, то поймете одну из самых главных идей книги.

Одна из моих книг, посвященных этой теме, называлась «Я вижу, что ты имеешь в виду: Руководство к использованию рисунков в работе коллектива» (I See What You Mean! A Workbook Guide to Group Graphics). Эта расхожая фраза говорит о чувстве, которое люди соотносят с ситуацией, когда начинают видеть положение вещей: они вступают в контакт, включаются и приступают к работе. Это и есть главный результат, которого можно добиться на ранних этапах работы.

Вы можете рассчитывать на вовлеченность в работу, если сможете показать людям, что вы их внимательно слушаете: либо записывая то, что они говорят, либо рисуя.

Мышление как визуальная идентификация блоков информации

Осмысли

Когда люди чувствуют, что информации достаточно, они фокусируются на поиске в ней системы в зависимости от того, какая поставлена цель. Кое-кто называет это аналитикой или поиском смысла. Мышление – процесс установления связей, объясняющих суть вещей, помогающих разрешить проблему, прояснить замысел либо определить критерии, необходимые для достижения решения. Вспомните, часто ли во время работы вы слышали фразу «Давайте подойдем к вопросу нестандартно». «Стандарты» настолько прочно укоренились, что мы по привычке воспринимаем информацию определенным образом. Когда вы начнете использовать метод визуализации коллективного интеллекта, то увидите, что создание панно, интеллект-карт, схем и графическое конспектирование резко меняет плоскость нашего мышления, наши представления о том, что мы можем увидеть. Без такого инструментария рабочая группа сделает крайне мало, если ей нужно осмыслить несколько сложных процессов.

Чтобы понять, как визуальные шаблоны влияют на наше мышление, проведем простой эксперимент. На следующей странице я его опишу – его можно легко повторить. Попробуем понять, как много бобов вы можете насчитать, бросив взгляд на тарелку. Большинство начинает путаться уже после 6–7-го боба, если, конечно, бобы не разложены по какой-то системе. Так что организация данных на презентационных экранах – необходимый инструмент, который помогает анализировать массив данных, состоящий более чем из 2–3 объектов.

Знаю по опыту, что не умею «мыслить системно», не используя визуализации. Об этом я расскажу более подробно в главе 10. Но по здравому смыслу так и должно быть. Когда нужно что-нибудь понять и нет возможности осознать все сразу (например, представить в деталях работу ресторана, придумать, как сделать наш бизнес эффективнее, или решить маркетинговую проблему), вам потребуется соединить разрозненные блоки информации, к осознанию которых вы пришли в разное время. Чтобы понять, как связаны те и иные вещи, лучше всего нарисовать схему. Конечно, можно сделать это и в воображении, но если необходимо с кем-нибудь поделиться результатами, то придется создать визуальный ряд.

Сегодня эта идея кажется мне настолько очевидной, что я с большим трудом могу понять, почему люди думают, что рассказ о том, что они увидели своими глазами на презентации, – лучший способ узнать новости. Напротив, я бы привлек людей к совместному созданию визуального ряда, чтобы они смогли вычленить и связать воедино различные блоки информации. Вот почему в школе дают материал шаг за шагом, используя кусок мела и доску!

ЭКСПЕРИМЕНТ С БОБАМИ

Чтобы понять, как наш мозг воспринимает сложные явления, проведите простой эксперимент.

1. Выложите на тарелку 4–5 бобов в хаотичном порядке и поднимите ее достаточно высоко, чтобы испытуемый не мог видеть, сколько там бобов.

2. Начните быстро опускать и поднимать тарелку, так чтобы участник эксперимента мог лишь на мгновение увидеть бобы. Когда бобов 4 или 5, их обычно сразу же можно сосчитать.

3. Теперь положите на тарелку 8–9 бобов, и вы увидите, что результаты будут иные. Один назовет 7, другой 8 и т. д. Наш мозг не может обработать более 6–7 блоков информации за раз.

4. После этого разложите бобы кучками, скажем, по 4 в каждой. Теперь на тарелку можно положить 16–20 бобов, но участники эксперимента сразу же определят правильное число. Эта часть эксперимента показывает, почему, разбивая списки на подгруппы, мы включаем в каждую группу от 5 до 7 элементов на каждом уровне.

От видения к действию

Действуй

Рабочая встреча, конечно, должна дать результаты. Визуализация становится важным элементом именно на этом этапе, когда нужно показать, какие действия приведут к тем или иным результатам в будущем. Планы развития, пошаговые стратегии, панель мониторинга, диаграммы и кейсы – вот примеры визуализации, которая отражает действия во времени и помогает придумать, как их выполнить. Считаю, что анализ процесса при помощи визуализации задействует нашу способность к созданию имитационных моделей. Меня всегда завораживало, как простейший сдвиг перспективы от истории, развивающейся линейно, к истории взлетов и падений стимулирует людей к генерации «концептуальных прототипов». Для визуализации на этом уровне не нужен какой-то сложный инструментарий – только схемы и рисунки. Если группа готова броситься в бой, а до этого коллективными усилиями был создан план действий, шансы на то, что команда сможет работать как единый организм и доведет дело до конца, намного выше, чем в случае, если каждому из ее членов будут розданы письменные инструкции. В главах 15–20 подробно рассматриваются инструменты для принятия решений, управления проектами, планирования действий и другие формы предварительного «проигрывания» действий.