Читать книгу "Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания - Джек Митчелл"

Отец взбирался по корпоративной лестнице, спускался по ней и ходил вокруг нее, пробуя различные занятия, но главным образом он работал в области маркетинга и рекламы в большом городе. К тому времени, как он разменял шестой десяток, стресс корпоративной жизни начал действительно сказываться на нем. Папа страдал от язвы с тех пор, как ему исполнилось сорок. Часто по ночам он мучился от ужасной боли, а однажды в День благодарения[12] встал из-за стола и сказал: «Мне нужно в больницу, у меня наверняка кровотечение». Я помню, как в пятом классе, работая над проектом по биологии, решил написать о язве и пяти операциях моего отца. Одноклассникам понравилось, хотя мои родители не разделяли их эмоций.

Как-то раз, когда я был на первом курсе университета Уэсли, папа позвонил мне и сообщил, что ему надоело крутиться как белка в колесе и он решил открыть магазин. В прошлой корпоративной жизни папе доводилось заниматься консалтингом в области розничной торговли, так что он знал кое-что о том, как управлять магазином. «Ничего себе, папа, – ответил я, – подумай как следует. Это серьезный шаг. Приезжай ко мне, поговорим». На следующий день родители приехали в Миддлтон и рассказали о своих планах. Мама сказала фразу, которую я помню до сих пор: «Если уж мы за это беремся, давайте делать это вместе».

Язва, возможно, была катализатором, заставившим папу всерьез задуматься о магазине. Но он и был идеальным кандидатом для этого бизнеса, потому что умел заботиться о людях. Это ключ к созданию обнимающей компании. Вы не сможете быть обнимателем, если не любите людей и искренне не заботитесь о них. Особенно если вы глава компании – ведь ваша личность определяет ваш бизнес.

Есть люди нежные и заботливые в кругу семьи и друзей, но высокомерные и грубые с покупателями. В нашем бизнесе так нельзя. Покупатели должны стать продолжением семьи.

У папы всегда находились улыбка и доброе слово для каждого, даже если у него выдавался неудачный день. Если кто-то был в плохом настроении, отец всегда старался подбодрить этого человека. Для него это не составляло труда – все его бесчисленные байки всегда были оптимистичными.

Я постоянно поражаюсь тому, как много сотрудников сферы услуг совершенно не заботятся о людях. Мой друг как-то рассказал о своем опыте посещения местной автомастерской. Он стоял рядом с одной из ремонтных площадок, пока в его машине меняли масло. Подъехала еще одна машина, и водитель обратился к хозяину мастерской: «У меня убежала собака, по-моему, в эту сторону. Коричневый лабрадор. Не видели?» Тот фыркнул: «Я весь день под машинами. На дорогу не смотрю». Хотя мог бы сказать: «Ох, извините, не видел. Надеюсь, вы ее найдете».

Как вы думаете, тот водитель когда-нибудь станет его клиентом? Мой друг был настолько возмущен ненужной грубостью, что решил никогда туда не возвращаться, хотя эта мастерская и ближайшая к его дому.

Этому владельцу мастерской безразличны и собака, и ее хозяин. Какой пример он подает своим работникам? Может быть, он считает, что у него есть клиенты потому, что он ухаживает за их автомобилями? Приходят-то они за этим, а вот возвращаются, только если он показывает, что и они сами ему небезразличны.

Вы можете научить людей менять масляные фильтры или подшивать костюмы, но вы не можете научить их заботиться. Эта потребность идет изнутри. И если это не ваше, не открывайте бизнес в сфере услуг. Станьте лучше рыбаком, например.

Глава 13

Обслуживание, обслуживание и еще раз обслуживание

Уволившись, мой папа хотел переехать во Флориду и открыть магазин там, рассчитывая на спокойный и комфортный образ жизни. Заручившись маминым согласием, он решил продать дом в Уэстпорте. Шел 1958 год. Папе было пятьдесят три. Мой брат Билл только начал учебу в средней школе Стэйплз, расположенной в нашем городе, я был на первом курсе университета Уэсли, и мы оба спрашивали себя, хорошая ли это затея.

Мама осталась, чтобы продать дом, а отец отправился на разведку во Флориду, чтобы выбрать лучшее место для магазина. В один прекрасный день мама показывала дом менеджеру компании Mobil Oil по фамилии Суини. Я никогда его не забуду. Они с женой бродили по комнатам, и та вдруг спросила у мамы, где в Уэстпорте можно купить одежду ее мужу и четырем сыновьям. Маму буквально озарило – во всем городе была лишь пара небольших магазинов. Как только пара ушла, мама позвонила отцу и сказала: «Давайте останемся и откроем магазин в Уэстпорте. Он здесь нужен. Мы знаем всех в городе, и если у нас будет хороший магазин, у нас будут покупать».

Мне всегда было интересно, что случилось бы, не заговори миссис Суини о покупке одежды, но поворотные моменты в жизни часто результат случайности. Родители сняли объявление о продаже дома и принялись подыскивать место в Уэстпорте. Они остановились на помещении в семьдесят пять квадратных метров, которое раньше было главной витриной магазина отопительного и слесарного оборудования Dickson Heating and Plumbing and Supply, расположенном в небольшом невзрачном здании на окраине города. Задняя часть помещения осталась за магазином, там хранились трубы и краны, а папе досталась передняя часть.

Как ни крути, это было не лучшее место в городе. Но родители были достаточно прозорливы, чтобы понять еще один важный принцип развития обнимающей организации. Если вы в состоянии предоставить исключительное обслуживание, не обязательно иметь лучшее расположение.

Я, как и вы, миллион раз слышал пресловутое «расположение, расположение и еще раз расположение»[13]. Что ж, мы всегда нетрадиционно подходили к ситуации. Конечно, не стоит выбирать место, расположенное в десяти милях вглубь леса рядом с городской свалкой. Но если вы научитесь обнимать, для успеха будет вполне достаточно сносного помещения, до которого удобно добираться и у которого удобно парковаться.

Тот же принцип применим и к ассортименту товара. Когда магазин открылся, в нем было несколько десятков рубашек, носки, пара свитеров и несколько галстуков. Плюс ровно три костюма Doncaster (это бренд, который папа создал для магазина) по цене шестьдесят пять долларов за штуку. Один в мелкую полоску 50-го размера, один темно-синий 52-го и темно-серый тоже 52-го размера. Когда я рассказываю сегодня об этом, слушатели бывают поражены. Сегодня у нас в ассортименте более трех тысяч мужских и женских костюмов. Больше не существует бренда Doncaster, зато есть все ведущие бренды: от Zegna до Armani, Hickey-Freeman и Canali, которые стоят немногим дороже шестидесяти пяти долларов.

Стартовый ассортимент был невелик, но этого было достаточно, если уделять внимание обслуживанию. Папа и мама решили сначала привлечь покупателей и заботиться о них, а затем уже увеличивать ассортимент. В самом начале они поняли: гораздо больше, чем отличного расположения и широкого ассортимента, людям хотелось от них: