Читать книгу "Великие дерзания - Брене Браун"

Отвечать на такие вопросы очень полезно. Как вы видите на примере моих ответов, независимо от того, хотите вы быть уязвимыми или нет, от этого нам никуда не деться. Притворяясь, что можем избежать уязвимости, мы часто ведем себя вразрез с нашими собственными представлениями о себе. Уязвимость не предлагается на выбор – ею обладает каждый из нас; единственное, что нам приходится выбирать, – это как реагировать, сталкиваясь с неопределенностью и риском, испытывая эмоциональную незащищенность. Я – большой поклонник группы Rush, и здесь мне кажется как нельзя более уместным процитировать слова из их песни «Freewill» («Свобода воли»): «Даже если вы не хотите принимать никаких решений, то это все равно уже выбор». В главе 4 я подробнее расскажу о тех приемах самозащиты, которые мы используем сознательно или бессознательно, считая, что не должны быть уязвимыми.

Миф № 3: Сначала доверие, потом уязвимость

Я получаю довольно много вопросов о культуре полной откровенности. Может ли уязвимости быть слишком много?Разве не существует такой вещи, как излишняя откровенность? Такие вопросы обычно сопровождаются примерами из жизни знаменитостей. «А что вы скажете относительно киноактрисы X, которая написала в Twitter о попытке самоубийства своего мужа?» Или «как насчет того, что звезды реалити-шоу на весь мир рассказывают интимные подробности своей жизни и жизни своих детей?»

Уязвимость основывается на взаимности и доверии, а также она требует установления границ. Не надо путать уязвимость с излишней откровенностью, демонстративным выставлением чувств напоказ, оглашением интимных подробностей или раскрытием личной информации через социальные сети. Уязвимость подразумевает, что мы можем поделиться своими чувствами и опытом с людьми, которые заслужили право на это. Открытость требует взаимности по мере построения доверия.

Конечно, этот процесс подразумевает определенную долю риска: мы не можем что-то гарантировать, пока не попробуем. Однако это не означает, что надо раскрывать свою душу первому встречному. Конечно, мы не начинаем знакомство со слов: «Привет, меня зовут Брене, и вот что меня беспокоит». Это не уязвимость. Возможно, это отчаяние, ранимость, поиск внимания к себе, но никак не уязвимость. Почему? Потому что делиться своими переживаниями нужно правильно: их можно открыть тем людям, с которыми у нас есть крепкие взаимоотношения, и они способны выдержать всю тяжесть нашей истории. Результатом взаимоуважительной уязвимости является укрепление взаимосвязи, доверия и отношений.

Уязвимость без границ приводит к разрушению взаимосвязи, доверия и отношений. На самом деле, как мы рассмотрим в главе 4, излишняя откровенность или безграничная открытость – это один из способов защитить себя от настоящей уязвимости. И проблема «чрезмерного объема личной информации» вовсе не связана с вопросом о «чрезмерной уязвимости». Дело в том, что уязвимость сводится к нулю, когда люди переходят от того, чтобы быть уязвимым, к использованию уязвимости для удовлетворения своих потребностей, привлечения внимания или для широко распространенного в сегодняшней культуре поведения «шок и трепет».

Для более эффективного развенчания мифа о том, что уязвимость – это раскрытие секретов всем подряд, рассмотрим вопрос доверия.

В нашей культуре индивидуалистический подход в большом почете, даже когда речь идет о взаимодействии, как бы парадоксально это ни звучало. Что касается меня, то индивидуализм заложен в моей ДНК. Кстати, одна из моих самых любимых песен, подтверждающих мой индивидуализм, – это песня рок-группы Whitesnake «Вот я снова иду» (Here I Go Again). Если вы попадаете в определенную возрастную категорию, то я даже рискнула бы поспорить (на деньги!), что вы хоть раз пели, высунувшись в открытое окно: «И вот я снова иду сам по себе… Как отшельник, я рожден бродить один…» Если творчество группы Whitesnake вам не по душе, то похожие темы есть во всех других мыслимых и немыслимых жанрах. На самом деле, одиночество может быть грустным и угнетающим, но мы восхищаемся силой, которая кроется в нем, и это выражение « сам по себе»глубоко почитается нашей культурой.

Как бы мне ни нравилась идея о том, чтобы брести в одиночестве по улице грез, путешествие в уязвимость вовсе не из тех, которые мы можем пройти в одиночку. Нам нужна поддержка. Нам необходимы люди, которые позволят нам испробовать новые способы бытия и при этом не будут нас осуждать. Участники моего исследования очень четко говорили о потребности в поддержке, поощрении, а иногда и профессиональной помощи, когда они пытались подружиться с уязвимостью и наладить эмоциональный фон своей жизни. Большинство из нас умеют оказывать помощь, но, когда дело доходит до уязвимости, мы сами тоже должны просить о помощи.

В книге «Дары несовершенства» я написала: «Пока мы не способны получать с открытым сердцем, мы не можем отдавать с открытым сердцем. Когда мы осуждаем получение помощи, мы сознательно или бессознательно осуждаем и предоставление помощи». Нам всем нужна помощь. Я знаю, я не могла бы стать такой, какой я стала сейчас, без огромной поддержки со стороны моего мужа Стива, без помощи талантливого психоаналитика, стопки книг высотой в целую милю, друзей и членов моей семьи, которые прошли со мной весь этот путь. Уязвимость и мужество порождают уязвимость и мужество.

На самом деле существует убедительное исследование о лидерстве , которое подтверждает идею, что просьба о поддержке имеет решающее значение в жизни человека, а уязвимость и мужество являются заразительными. В статье Питера Фуда и Ричарда Бэдхэма, опубликованной в Harvard Business Review в 2011 году, используется ряд метафор, которые демонстрируют, как лидеры провоцируют и поддерживают различные изменения. Одна из метафор – это снежный ком. Авторы статьи объясняют, что снежный ком представляет собой цикл взаимной ответственности, который создает импульс для изменений. Снежный ком начинает образовываться, когда лидер готов быть уязвимым в отношениях со своими подчиненными. Их исследование показывает, что этот акт уязвимости достаточно предсказуемо воспринимается членами команды как смелость и вдохновляет других следовать их примеру. Они пишут: «Поскольку все больше членов команды присоединяются к процессу (а те, которые сопротивляются, просто уходят), снежный ком продолжает расти, и его становится практически невозможно удержать».

Чтоб проиллюстрировать метафору со снежным комом, исследователи приводят в пример историю Клинтона, управляющего директора крупной немецкой корпорации, который понял, что его стиль руководства препятствует инициативности топ-менеджеров. Исследователи рассказывают: «Он мог бы просто молча изменить свое поведение, но вместо этого он выступил на ежегодной встрече перед 60 лучшими менеджерами, открыто признал свои недостатки и рассказал о своей личной роли в организации корпорации. Клинтон признал, что у него нет ответов на все вопросы, и попросил свою команду помочь ему в руководстве компанией». Авторы статьи выяснили, что после этого выступления в компании произошел ряд преобразований. В результате позиции Клинтона упрочились, его команда стала процветать, повысилась инициативность, увеличились инновации, а организация стала опережать гораздо более крупных конкурентов.