Читать книгу "No Logo. Люди против брэндов - Наоми Кляйн"

Скотт Бедбури, вице-президент Starbucks по маркетингу, открыто признал, что «потребители на самом деле не верят в существование значительной разницы между аналогичными продуктами разных марок», вот почему брэнды обязаны «устанавливать эмоциональную связь» со своими покупателями через «особую атмосферу Starbucks». Люди, которые отдали предпочтение Starbucks, пишет генеральный директор компании Ховард Шульц, приходят в кафе не только из-за кофе. «Это романтика новых впечатлений, ощущение душевного тепла и общности, которые получают люди, приходя в Starbucks».

Интересно, что прежде, чем прийти в Starbucks, Бедбури был главой службы маркетинга в Nike, где руководил запуском известного фирменного слогана Nike «Просто сделай это!», а также занимался разработкой других акций по продвижению брэнда Nike, ставших своеобразным водоразделом в истории развития компании. В следующем отрывке он объясняет, какие общие приемы использовались им, чтобы наполнить жизнью и смыслом эти два таких не похожих друг на друга брэнда:

Nike, например, в качестве рычагов и средств влияния использовала глубинные мотивы и чувства людей, увлеченных спортом и фитнесом. В случае со Starbucks мы видим, что культура потребления кофе была вплетена в ткань человеческой жизни, и это дало нам возможность влиять на эмоции… Настоящий брэнд отличается от банальной рекламы большим вниманием к чувствам потребителей, будь это вызов самому себе, задача добиться максимального результата в спорте или фитнесе или утверждение о том, что чашка кофе, которую вы пьете, и в самом деле может значить для вас очень многое.

В этом заключался секрет успеха любой компании в конце 80-х — начале 90-х. Урок «пятницы Marlboro» был в том, что на самом деле не было никакого кризиса брэндов — были лишь брэнды, которые переживали кризис доверия потребителей. С брэндами все будет в порядке, заключили на Уоллстрит: пока они будут строго придерживаться основных принципов брэндинга, их блеск и слава никогда не померкнут. Лозунг «Даешь брэнд, а не товар!» стал боевым кличем новой эпохи возрождения маркетинга, с которым шло на завоевание рынков новое поколение компаний, видевших себя не товаропроизводителями, а посредниками, вместе с товаром передающими потребителю некие переживания, опыт, смысл существования. Что же было действительно подвергнуто переосмыслению — так это то, что реклама и брэндинг на самом деле должны были продавать. Прежде маркетинг строился на одном фундаментальном принципе: его задачей было продавать единственный продукт — сам товар. В новой модели товар всегда отходил на задний план, уступая место настоящему продукту — брэнду, и продажа брэнда обнаруживала еще одну составляющую реального мира, которую нельзя назвать иначе, как духовной реальностью. Реклама занималась тем, что предлагала, распространяла и продавала товар. Брэндинг, в своем подлинном качестве, в своей духовной части, переводил корпоративную идеологию в плоскость трансцендентного.

Эта характеристика может показаться надуманной или странной, но суть дела именно в этом. В «пятницу Marlboro» лицом к лицу сошлись приземленные торговцы и высоколобые творцы концептуальных брэндов. Творцы брэндов победили, и родилась новая истина: продукты, которые будут доминировать на рынке в будущем, должны преподноситься не как «полезные товары» и «предметы потребления», но как идеи и концепции: брэнд как переживание, брэнд как новый жизненный опыт, брэнд как стиль жизни.

С той поры группа «избранных» корпораций стремится освободиться от материального мира предметов потребления, товаров и товарного производства, чтобы начать жить и работать в иной плоскости, на ином плане.

Производить товары может каждый, рассуждали они (и, как подтвердил успешный опыт локальных брэндов в период экономического спада, это делал каждый, кому не лень). Значит, эту черную работу следует поручить подрядчикам и субподрядчикам, чья единственная задача — выполнить заказ вовремя и в рамках отведенного бюджета (в идеале подрядчики должны располагаться в странах «третьего мира», где в избытке дешевая рабочая сила, слабое законодательство, а налоговые нарушения легко могут сойти с рук). Тем временем руководство компании может сосредоточиться на настоящем бизнесе, на том, что всегда под рукой: создавать корпоративную мифологию, делая ее настолько сильной и убедительной, чтобы иметь возможность вдохнуть смысл и жизнь в мертвые предметы, просто ставя на них свой логотип.

Корпоративный мир всегда содержал в себе глубокую прослойку приверженцев идеологии New Age, питающими, как выяснилось, глубочайшие духовные потребности, которые не могли быть удовлетворены одним сознанием того, что ты просто занимаешься продажей всяких полезных «штуковин» за деньги. Но когда корпорации увлеклись брэндингом, мировоззрение New Age и духовные искания вышли на первый план. Как объяснял СЕО компании Nike Фил Найт: «Многие годы мы считали себя компанией, ориентированной на производство, имея в виду, что делаем основной упор на дизайн и производство нашей продукции. Но теперь мы понимаем, что самое главное из всего, что мы делаем, — это маркетинг и сбыт. Теперь мы изменили направление развития и хотим сказать, что Nike — это компания, ориентированная на маркетинг, а наша продукция — наш самый важный маркетинговый инструмент». С тех пор эта мысль была воплощена на еще более высоком уровне с появлением гигантских он-лайновых корпораций, таких, как Amazon.com. Именно в среде Интернета были созданы чистейшие, рафинированные брэнды: не обремененные грузом реального мира — магазинами и товарным производством, эти брэнды могли стремительно подняться и свободно воспарить над рынком, напоминающие, скорее, не распространителей товаров и услуг, а массовую галлюцинацию.

Том Питерc, считавший брэндоманию залогом финансового успеха любого бизнеса, выделял две категории компаний — владельцев абстрактных, «трансцендентных» брэндов и производителей обычных, «приземленных» товаров. «Первая половина — Coca-Cola, Microsoft, Disney и им подобные — игроки на рынке интеллектуальных продуктов, работающие в пространстве чистых идей и отвлеченных образов. Вторая половина (Ford и General Motors) все еще остаются поставщиками товаров, несмотря на то, что автомобили стали намного более интеллектуальными изделиями, чем раньше», — пишет Питерс в своей книге «Инновационный цикл» (The Circle of Innovation) (1997), ставшей гимном маркетингу, одержавшему верх над производством.

Когда в конце 90-х компания Levi's стала терять свою долю рынка, это в значительной степени объяснялось неспособностью компании — несмотря на щедрые рекламные расходы — выйти за пределы узкой концентрации внимания на своем продукте и стать самостоятельным содержательным образом. «Возможно, одна из проблем Levi's состоит в том, что она не выпускает под своей маркой никаких напитков», — размышляла Дженифер Стейнхауэр в New York Times. «Levi's не производит краску, которой можно было бы выкрасить дом в голубые цвета ее джинсов. В сущности, Levi's производит только предметы потребления в чистом виде: джинсы. Их реклама может пробудить в покупателях воспоминания о суровой жизни вдали от цивилизации посреди дикой природы, но Levi's не создает и не продвигает на рынок никакого особого стиля жизни, чтобы продавать этот стиль вместе с другими товарами».