Читать книгу "Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником - Вадим Рубан"

Однако после открытия клиники Светлана Сергеевна все чаще стала слышать в свой адрес поучительные реплики со стороны врачей и особенно заведующих отделениями. Она начала подозревать, что они пытаются показать ей, что они дипломированные врачи, а она просто супруга профессора и владелица клиники.

По сути это было не так. Действительно, врачебный коллектив клиники не испытывал восторга от того, что их директор не врач, но такая ситуация не редкость в наше время. Но вот как можно донести любые, даже самые безобидные мысли до человека, который воспринимает все слова негативно и на свой счет, – было пока для них непонятно.

Будучи профессионалом и опытным руководителем, заведующий терапевтическим отделением Михаил Яковлевич задумался о том, как можно исправить ситуацию. Он начал анализировать типичные сценарии их совещаний с директором и пришел к выводу, что, во-первых, директор всегда торопилась, а он с коллегами, наоборот, привык к обстоятельному и детальному разговору; а во-вторых, только директор была на совещаниях не в белом халате.

Ну что ж, если нельзя одеть директора в белый халат, значит, нужно снять его самому, по крайней мере на время совещания. А также, в порядке эксперимента, попробовать говорить быстрее и энергичнее, как директор.

Михаил Яковлевич поделился своими мыслями с коллегами – заведующими тремя другими отделениями новой клиники, и они решили начать эксперимент. Ведь они сами были заинтересованы в нормализации ситуации и действительно признавали за Светланой Сергеевной определенные административные таланты.

На первом после начала эксперимента совещании четверо заведующих отделениями были в гражданской одежде, то есть не в белых халатах, и по этой причине, а может еще почему-то, у них не случилось споров с директором. Они быстро и по существу обсудили вопросы, и даже были моменты, когда Светлана Сергеевна искала в их лице поддержки при обсуждении вопроса о премировании младшего медперсонала.

Сама же Светлана Сергеевна, заметив других руководителей в гражданской одежде, почувствовала себя спокойнее: ей на мгновение показалось, что теперь она не одна, и у нее есть единомышленники.

Впоследствии стало негласным законом для всех приходить на совещания без белых халатов. И стоит отметить, теперь споры если и возникали, то исключительно по серьезным вопросам и с заслушиванием всех вовлеченных сторон.

Мораль этой истории заключается в том, что порой поводами для раздражения и вспышек гнева у руководителя могут быть не только слова и поступки, но и формальные атрибуты. Без труда устранив их, можно начать эффективно решать вопросы и исправлять ситуацию.

Робкий шеф: решайте сами

На первый взгляд, кому-то может показаться благом, что ваш руководитель ведет себя дружелюбно и не грозит свирепо ни вам, ни соседям из других департаментов. Он умиротворенно обсуждает рабочие вопросы: выслушивает все точки зрения, вновь возвращается к разным вариантам решения проблемы, опять выслушивает, просит высказать свою точку зрения… но идут драгоценные дни, а ничего не происходит. Финальная точка не ставится, сроки истекают, проекты начинают копиться, а босс так и не выходит с решением, каким же нам курсом двигаться, какой вариант брать в исполнение.

На практике с руководителями, которые не могут определиться, или с теми, кто постоянно меняет свое мнение, бывает очень непросто работать. Ведь в такой ситуации велик шанс, что доверие к вашей команде в компании будет утрачено. Как же вы можете помочь нерешительному шефу принимать решения? И если начальник сам не желает управлять, можно ли вам на время занять место у руля?

Робкий шеф – не только источник ежедневного рабочего стресса, но еще и косвенная угроза вашим карьерным перспективам в компании. Не секрет, что в коллективе вас могут начать воспринимать как «неэффективное продолжение» нерешительного начальника. Далее я расскажу о том, как можно справиться с проблемой.

Изучить ситуацию

По словам Сидни Финкельштейна (Sydney Finkelstein)[12], автора книги «Как успешные лидеры управляют потоком талантов», первым шагом на этом пути будет попытка определить, что стоит за таким поведением босса. Внимательно присмотритесь к тому, что происходит в рабочем окружении вашего начальника, и, возможно, это даст вам наводки для ответа на вопрос, почему он ведет себя именно так. Может быть, его собственный шеф грубо одернул его на последнем общем собрании, или в вашей компании принято искать виноватых, и тактика осторожности является испытанным способом уйти из-под удара. А может, напротив, это проявление неопытности вашего шефа и естественного желания избежать риска.

В процессе анализа ситуации вам важно включить здравый смысл и удостовериться, что вы сами не переоцениваете нерешительность шефа. Спросите себя, каковы причины такого поведения. Например, может случиться, что шеф не диктует вам каждый раз, что делать, потому что ожидает активности именно от вас.

Как пишет Нэнси Ротбард[13], «будучи подчиненным, вы можете не иметь полной картины происходящего. Может существовать миллион причин, по которым ваш шеф просто не готов принимать быстрые решения». И нерешительность в таком случае вполне оправданна. Если вопрос сложный и важный, не стоит торопиться. Отсюда следует, что иногда вашему начальнику действительно нужно быть более вдумчивым.

Каким бы ни был верный ответ, ваша дальнейшая стратегия поведения должна быть обусловлена тем, что вы получите в результате диагностики ситуации.

Укреплять отношения

Если вы определили, что корень проблемы кроется в нерешительности босса, ваша задача – «поделиться своей уверенностью» и стать для него компетентным и заслуживающим доверия подчиненным. Расценивайте это как уникальную возможность «показать шефу путь вперед». Только подумайте: многие из ваших коллег даже и не мечтают о такой ситуации, и этот шанс вам обязательно нужно использовать!

Если же нерешительность шефа – это реакция на сложный и неоднозначный вопрос, то вы можете стать для начальника «полигоном для принятия решений», то есть кем-то, с кем можно обсудить, трезво взвесить все за и против.

Чтобы запустить этот процесс, прежде всего научитесь задавать правильные вопросы. Например, такие: если мы сделаем А, то как скоро на выходе получим Б? Что нам точно помешает это выполнить? Как мы справимся с этими трудностями? Какие у нас есть варианты решения? Какие риски мы не учли при составлении плана? Как выглядит наш план Б, если что-то пойдет не так? Что скажет начальство, если мы не начнем проект завтра? В ходе обсуждения честно предоставляйте шефу достоверную и объективную информацию. Отдельным пунктом обсуждения изложите свою личную точку зрения.